梁宁老师的增长思维30讲侧重于宏观层面的思考，给出了增长思维的核心框架：地图、道路、底牌，从外部环境到自身组织，看到的是增长的全貌。

增长能力，就是持续做出正确决定的能力。这句话非常精辟，企业内每天都在做选择做决定，做决定选择正确的路线才能走下去。如果一两次正确的决定是运气的话，那么持续不断地做出正确的决定，这就是能力。那么如何持续做出正确的决定，由信息环境和决策模型两个因素决定，这是作战地图中顶级玩家所具有的能力。

如何判断是否在增长？企业增长率低于GDP增长率就是维持；有GDP增长率的2倍就是惯性增长，是靠管理能实现的；而爆发式增长是能超过GDP增长率的4倍以上。

那么什么是增长？打破界限，就是增长。一次又一次的突破天花板，跨过周期这是增长。找到第二曲线这是增长。

作为一名创业者，首先得看破生死。那么什么是企业的死？企业的死以主导者失去战斗意志为结束。如果注定失败，不如及时止损，保留核心资产主动撤退。善败者不亡，一个良好的撤退应该和伟大的胜利同样受到赞美。

作战地图

我们都是依附在一个生态系统中，画出生态的总体作战地图，清晰认知自己的位置和目标，决定以怎样的姿态作战。

草莽玩家要有机会观，核心动作是冲，找到破局点，坚决锁定资源。如茶马古道和云海肴的案例。

腰部玩家要有系统观，核心动作是投入资源，运营生态位，做所依附的生态系统中重要的事。如格瓦拉的案例。

头部玩家要有世界版图，核心动作是收，站在制高点，终结战争，能占据用户心智，成为品牌代言人的一定是行业的头部企业。如华为手机的案例。另一种作战方法是开创新品类，找到新空间，先发制人，成为这个品类的头部，如喜茶的案例。

顶级玩家要有历史观，核心能力是跨越周期。如京东和阿里的案例，京东5年之内没有太大变化，一直在优化运营，而阿里持续不断的迭代核心竞争力

机会拿捏

浪里淘沙找小机会。以京东的一个项目为例详细阐述了如何寻找机会，寻找破局点，如下图。

破局点有三个特点：广谱、高配、体验可控。

天眼洞察大机会。天眼是由你的知识结构、认知维度决定的。

爆品公式=技术/供应链*爆发品类*新流量

起于爆品终于品牌。那么什么是品牌？消费品牌消费的是来自传奇的某种心理精神感受，品牌的三个特性是对用户有溢价能力、对商场有博弈能力、用户愿意与它自拍（推荐传播）。

企业跨越周期，需要找到第二曲线，第二曲线的跨越，不是随便找个机会，而是在新的限制条件里，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求。

模式取巧

搭建模式就是构建系统，系统包括：目标、要素和连接

目标决定了模式。目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能持续增长下去。

因果链串联起增长回路，让核心资源通过增强回路，得到持续补充，并努力克服调节回路和滞后反馈带来的阻力

因果链就是因果关系

增长回路是持续的外部正反馈，不断为系统增加能量，从而增强因果联系

调节回路是让系统的动能不断降低

滞后反馈是反馈不及时

连接器模式很轻，缺点是容易被击穿，抗风险能力差。大流量平台中的小连接器，很容易被流量平台击穿。那就得做重，变成整合服务的提供者。

平台的三要素

- 动态不平衡

- 用户彼此产生网络效应

- 用户之间永远有彼此的需求无法握手，需要平台从中撮合

流量模式就是打造一个流量的闭环，不断整合更多流量，更多的商家，让商家围绕流量展开竞争，商家竞争，平台得利。

产业中台是S2B2C，系统公司整合小商家，提供数据服务，一起服务消费者

驾驭组织

管理讲规则，组织讲关系。三流组织共同规则、二流组织共同利益、一流组织共同信仰、顶级组织至情至性。

组织的人际容纳度，决定组织是丰盛的、有弹性的、还是单薄脆弱的。

权利表面上看是信息流、利益链和调动资源的能力。本质上，权利是能够不断地做出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要。

创新来源于人内心的不满现状，希望改变。创新的土壤是能够让信息透明，让多元声音发声，防止公司的信息环境扭曲。

组织的五个阶段及管理要点

- 家庭阶段，得靠自己，管人那是在管缘分；

- 部落阶段，管理战斗力，不能打就不能活；

- 村庄阶段，管理资源、规则、节奏；

- 城市阶段，需要建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展；

- 国家阶段，战略和文化。

战略借势

选支点，用杠杆

- 杠杆是有意识地使用某种自由度，带来资源的连锁反应

- 支点是初心，是企业真实的使命

- 指北针是瞄准工具，用了衡量每个动作战略价值的准星

共生：让渡自我，共享资源

利益相关人地图，是为了厘清所有角色的利益关系，看到风险，看到抓手

在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有长期利益。

作战阶段分4个：

- 海盗阶段：用野蛮人法则：踩中风口，面对不确定的市场，优先考虑的是速度，而不是效率；

- 海军陆战队阶段：不惜一切代价抢滩，速度第一；

- 军队阶段：闪电式扩张停止，讲求效率；

- 警察阶段：维护秩序，保证效率。

增长征途

从家庭演化为国家，增长的五个台阶对决策者的要求：

- 家庭阶段，从0到1要靠破局点

- 部落阶段，从1到10要靠杠杆

- 村庄阶段，从10到100需要靠资源的放量

- 城市阶段，从100到1000要能够分形

- 国家阶段，从1000到10000，要能够扛得起巨大的苦难

人性的弱点推动互联网的流量，但人性的光明构筑商业的文明。

用户关系从浅到深的四个深度：

- 流量要资源

- 用户要感受

- 会员要归属

- 共同体要责任

探索市场的广度，需要出海寻找新机会，有三个阶段

- 国际化企业：销售和销售配套业务的全球化

- 跨过企业：有海外分部，本地化程度高，反应快

- 全球化企业：销售、运营、研发体系的全球化

三浪并发：

1.0，消费升级，抢货，有货你就赢了；

2.0，互联网革命，抢流量，流量可以整合货，有流量你就赢了。

3.0，智能革命，抢数据，有数据可以整合流量，有数据才是赢家。

公司案例

华为

华为手机的案例：从模拟通信、数字通信、互联网，到移动通信，再到云，华为的战略是在最重要的信息枢纽上重仓屯兵。而手机是数据采集前端，所以华为重仓手机。一开始便以1.2万人的作战团队入场，奔向大决战。

红蓝军

阿里

阿里如何做决策：主要是信息环境和决策模型这两个关键因素。马云做最大的信息发散，负责信息的广度；曾鸣基于未来做战略收敛；彭蕾关注组织发展，基于组织能力和价值做收敛；张勇基于业务和财务做判断，并把决策执行落地。决策就是发散与收敛，决而能行。

武当老爹的案例：淘宝扶植弱者，制衡强者，保证自己对资源的绝对控制权。另外在自己的利益相关人地图上引进了社会价值。

今日头条

字节跳动的战略版图：一横一纵，横轴是各种信息的品类，纵轴是人群。横纵交织的空格就是字节跳动的作战场。

企业文化：透明！透明！透明！

创新动力图：—>动力（战略驱动）—>助力（数据中台、推荐引擎、增长能力）—>阻力（禁忌、权威……）—>工具（OKR）

奈飞

奈飞的三次跨越

Keep

基于新的基础设施，做出了以前的服务者做不到的用户增强回路和网络效应。

用户健身数据是keep的护城河。

星巴克

星巴克的目标是利用咖啡业务实现规模盈利，所以在核心运营上有几个要素：第三空间、外带、专业度感知、标准化、品牌、网红。更注重品牌，在意获得品牌溢价。

瑞幸

瑞幸的目标是用户数

去哪儿

1.0版本，提供一个连接器服务

2.0版本，把用户留着自己这里，建立了自己的流量池

3.0版本，成为一个整合服务提供商

麦当劳

智能商业中心系统，三类数据，典型市场模型

亚马逊

指北针：有利于形成长期领导地位的战略选择

云集

云集做产业中台，让每个云集宝妈成为云集的代言人，满足了这部分群体的优越感和成就感。云集对宝妈，宝妈对自己的用户，这不是流量式的一次交易，而只能用共同体的方式——互相把彼此要负的责任背起来。

茑屋书店

1.0的书店买书，赚书本身的钱。核心竞争力就是货好或者房租便宜；

2.0的互联网书店卖书，是因为网络效应比别人快。核心竞争力是效率；

3.0的茑屋书店，因为数据智能，它有方案。核心竞争力是数据的智能与算法。