曾经有人问，作为HR，你认为人性是善的，还是“恶”的，是需要激发，还是需要被改变？
当时的回答是:我一贯有一个倾向，相信每个人原本是向善的，并且信仰人本主义心理学。很多年前看人性假设理论， X、Y、H、Z理论，也一度信仰Y理论。
可是在多年的工作中还是会发现有少数员工会倾向于不积极工作。但企业主、职业经理人的控制管理似乎也陷入了死局。偶尔也会在管理信仰上困惑。
但有一点是确定的，管理风格取决于行业特性、人员素质等。我们可以有一种确定的信仰，但还是要具体问题具体对待。
在《平台型组织》中，有这样一段话:
其实，我们对于人性的这种设定更多的是在科层的框架下，我们喜欢把人性简单化，并作为科层组织的一个“构件”，而不是作为价值创造的中心资源。或者说，我们害怕人性的不确定性，害怕人性中过于复杂的部分，认为这些部分是管理的难题，而不是价值的来源。企业家本身缺乏平权精神，不愿去了解自己员工的人性需求，只是把他们当作“人手”或“人力资源”而不是“人”。（从某种程度来说，我很庆幸自己对于人的人本主义的信仰以及对人的兴趣。因为人力资源管理是一个庞大的系统，对人、管理、组织的兴趣是基础）
能把员工当人看并且重视价值，多少企业主能够做到，不得而知。
稻盛和夫说敬天爱人。
德鲁克说管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。
这需要一定境界，但事实上很少有人能明白在某种情况下，这能激发人效的提升、合作的顺畅、高效。
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