产品目标—规划怎样达成
产品经理进阶：做功能→做模块→做规划做产品。
为什么要做产品规划？要知道产品演进的目标，以终为始，我们现在在哪里，我们去到那里，我们如何去到那里。做一个有原则的产品，在立项的时候就应该清楚，我们在做什么，什么应该做，什么必须要做，什么绝对不能做。在面对技术反馈某个需求的工期有问题的时候就可以马上作出决策。需求取舍少不了对产品的一个长远规划。
做产品规划，可以向团队、领导同步中长期目标和迭代计划，让大家心里有数，大家正在做的事情更好地融入规划中，从而增强协作效率；当然，基于规划争取更多的资源，包括人力，广告资源，流量等；具体指导产品迭代优化，根据规划进行需求拆分，每个版本要做什么，每周要做什么，让产品迭代有节奏。
在一个产品具体实施前应该和项目所有人合作制定好产品的里程碑，这样所有负责这个产品的同事都明白我们一起的目标。需要注意这个里程碑的可行性，时间安排得过长会造成松懈，时间安排过短绝对不会起到催促作用，里程碑一再变化，同样会让人鄙视。
怎样做产品规划？结合产品目标，产品经理需要对一个产品的生命周期设置一个或多个里程碑，产品的成长不能受到过多的干扰而影响到它的成长。
1. 总结当前产品情况（收集信息，确定我们在哪儿）
对未来的规划离不开对过去的总结。总结前需要收集一些客观资料，包括产品数据收集&分析，用户反馈，来自客服团队或用户调研，来自领导和各团队负责人的反馈。收集完这些信息能初步得出两个结论：一个是我们“在哪儿”和“潜在的方向”。
2. 产品的定位是否需要调整（产品目标，确定我们要去哪？）
项目立项前都会经过严谨的商业论证、需求分析过程，会对产品有一个完整的定位，解决特定用户在既定场景下的痛点（用户场景需求），以及能够实现什么样的价值，从而匹配公司的战略。结合收集到的信息，回顾产品的定位是否有问题，是否需要调整，如果需要则进行调整。
这一步需要得出一个产品的目标，通过这个目标指导具体的规划。
3、评估现状和目标定位的差距（和目标差了什么？）
进入相对具体的规划过程中，结合之前分析的我们要去哪（目标可能有多个），和我们在哪（产品现状），看和目标之间差了些什么。是用户量不够大？还是功能不够完善？还是用户体验不好？用户粘性不够？还是用户需求没有被验证？等等……
4、我们有些什么资源（申请资源）
不考虑资源约束的规划都是不切实际的，难以落地执行，需要检查手上能够有的资源，或者现在还没有但有可能撬动的资源，资源包括：研发资源，做功能设计；运营资源，做一些活动等营销推广。可以通过产品规划向大领导、产品技术负责人申请资源。
5、我们具体做些什么（需求&迭代）
经过足够多的前期分析，就到了具体要做什么的规划阶段了。产品经理制定一个可执行的规划，把之前的所有限制和目标拆解成具体的可执行的需求或功能列表；同时评估这些需求的优先级，一般通过业务价值和需求规模确定；确定这些需求的节奏，多久一个版本，是否需要设置里程碑，每个迭代&里程碑需要达成什么目标。
这时候就可以输出一份完整的产品规划了！
6、宣讲&执行
规划进入具体的执行步骤前，需要向同事，负责人和领导讲清楚之后要做什么，为什么要这么做，这样才能调动大家积极性。之后就正式进入执行过程！之后又重新进入第一步，逐步完成迭代！
一些小贴士：
1、一般产品规划时间都不超过半年，很难完全准确做具体规划，对趋势的预测更多偏向战略。迭代各节点评审排期尽快定，资源规划不能太激进，要看怎样拆解。
2、计划赶不上变化，在执行过程中一定会遇到问题，需要及时修正规划，并同步信息给关键干系人和项目团队。滚动式规划，包括优先级和需求列表本身。
3、定期项目周会是需要的，高层周会解决升级问题、规划问题、扯皮问题和资源问题等，项目团队周会解决执行层面问题。
4、资源评估始终是硬伤，只能技术负责人先拍脑袋，边做边迭代是趋势，但能够有独到的见解是始终值得提倡的。
5、MVP优先原则，优先处理核心业务。核心业务的简单标准：各角色普遍参与、体现产品的核心价值、密集的交互场景。
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