昨天我们聊了丰田的基本理念，丰田基本理念继承了丰田纲领的基本精神，在丰田日益全球化的时代，需要有更为扎实的根基，更为开阔的视野，更清晰的前瞻性。因此丰田基本理念体现了丰田对客户、员工、合作方、本地社会、股东等利益相关方提供价值的明确的意志。我们可以清晰的看到它的第1条是关于守法经营的问题，尤其是在全球化经营之下如何跨越文化差异，风俗习惯差异实现和当地社会的融合，成为国际社会信赖的企业公民。第2条讲的是如何与当地社会的融入，为当地社会作出贡献。第3条讲的更为具体，就是以提供环保安全的产品为使命。企业经营中，为人类提供更舒适的生存环境以及创造更富裕的社会。第4条就是站在客户价值的视角提供充满魅力的产品和服务，第5条是站在员工的视角，发挥个人的创造力和打造团队力量的企业文化，第6条是站在全球化的视角，致力于全球化的情境之下的社会协调发展，第7条是站在整个价值链上，与供应链上的合作方的长期稳定发展共存共荣。这里我们可以看到丰田基本理念与时俱进，体现的全球化思维，环保意识，与当地社会融入的跨文化领导力，和本地化或者叫全球本地化等，当时最为具有前瞻性的思维视角以及具体的实现方式和手段。以什么样的产品以什么样的经营活动，什么样的合作发展的方式去实践丰田基本理念，可以说在当时体现出了最先进的全球化企业的价值观和经营理论。
张富士夫，第九任社长
1992年制定之后，1997年进行了修订。如此时隔4年之后，2001年又再一次正式打出了Toyotaway，丰田方式。丰田方式和丰田生产方式没有根本的区别，但是它有更为广阔的全球化视野，人文精神。
丰田方式，是丰田的第九任社长张富士夫在美国肯塔基州担任与通用合资的奴密（MUMMI）工厂的负责人的时候，对美国员工宣讲丰田产品制造精神的讲话中提炼出来的。我们都认为美国文化和日本文化是有很大的差异的，这种差异也是东西方文化之间最为根本的差异。当时张富士夫作为带头人带领60名日本员工前往美国，这60个人也意味着60个家庭，因为他们都是举家前往美国上任的。但是为了不让美国人认为日本人抱团，所以这60个家庭就分散居住在不同的地方，这也是丰田为此所做的考量。60个丰田的日本人管理人员对3000美国员工，张富士夫认为这种比例关系非常好。他也认为日本文化和美国文化价值观习惯上有非常大的差异。比如说，日本人到了美国会抱着习惯性的思考方式，任何事情总是会想着别人会怎么看，所以横向对比的意识非常强。在他眼中看到美国人总是想着这件事情，我怎么看我和别人要有什么样的不同，这是美国人的一个标签。日本人追求和平，美国人的最高价值观是自由，基于自由进行彻底的竞争。美国人认为竞争是社会生存的前提，日本人的通过对话和平的协作的思想是不公平的。但是他也发现，在give and take方面，美国人日本人还要刻板，比如你对他表示了什么好意，他一定要回报你，美国人认为自己的教育要通过花费自己的时间和金钱去做到的，一旦公司提供了时间和金钱给予教育的话，他就一定要付出回报，所以肯塔基工厂的车从第1辆车下线到后边量产持续，工厂的品质从来就没有比日本差过。张富士夫认为你只要真心对他好，他们就会相应的回报你，从这一点来讲，美国人日本人全球的人类应该都是一样的。所以张富士夫基于这样的理解和体认，将丰田制造产品的精神比如挑战啊、改善、现地现物、尊重团队协作等这样的价值观，通过在不同场合的沟通宣讲有效地传递给了美国人。
尤其是通过这样的宣讲培训，切身实践，培养了当地的管理者领导者。张富士夫说，比如我们说尊重，尊重就是珍惜对方，关爱对方，当销量减少的时候，不能轻易的裁员。这就和欧美的文化不一样，欧美企业一旦销量下降就会马上裁员。这种文化通过持续的沟通，也得到了美国人的高度认可，让美国人见识到了丰田作为国际化企业的不同之处，优秀之处。张富士夫认为，在全球化的时代，全球化的人才一定要具有人格魅力，要真诚温厚，同时具备自己的思考能力，能够灵活的理解对方的文化和思维习惯。往这个方向去培养年轻人的这种意识价值观和能力，也就是丰田在未来全球化发展中的根本事业。这就是张富士夫在美国工作若干年的体会，当他回到日本就任丰田第九任社长的时候，和领导班子一起共同提炼出了丰田方式Toyotaway。
我们来看一看丰田集团当时所面对的时代变化。1990年代后半期丰田实现了高速的全球化增长，整个丰田集团的所有员工在1999年度达到了20万人以上，2007年度更是超过了30万人，丰田汽车日本员工达到了65,000多人。这还是因为泡沫经济破灭之后，控制人员录用数量之后的情况。随着丰田的全球化的快速进展，培养全球化的通用型人才的人力资源管理成为非常迫切的课题。
人数急剧增长，而且跨越全球各个区域文化民族，经济发展的不平衡，教育水平的差异，等等多种复杂的情况之下，作为丰田经营内核的经营价值观和行动规范必须成为全员共享的东西。打造承担丰田全球各地经营的全球化人才培养体系日益迫切。所以1998年10月开始，BR（丰田业务重组部）全球化人事部里设置了the Toyota way编纂项目推进办公室，着手编写，所谓the Toyota way就是将在丰田内部持续得到传承的经营的信念和价值观，这些隐性知识加以显性化，让它变得可见，形成一个体系，能够得到管理者的体系化的学习理解和实践。丰田制作这个the Toyota way的时候，充分吸收了丰田纲领和丰田基本理念这些先驱者先贤们提出来的信念和价值观，经过丰田集团高层无数次的探讨在2001年4月发布了《The Toyota way 2001》，印刷成日文和英文两种语言的小册子，在全球丰田的管理层中分发，学习。它的内容有两大支柱，第1个支柱是智慧和改善，第2个支柱是尊重人性。第2个支柱很多人翻译成以人为本，这是两个不同的概念，和丰田的尊重人性，尊重人间性是不同的含义。这两大支柱之下呢，又有“挑战、改善，现地现物，尊重、Team work（团队协作）”5个关键词。作为主导的张富士夫社长，在这个小册子的说，“Toyota way是在丰田工作的我们的共同的行动原则。”，呼吁“大家在工作中一定要始终有问“那是不是Toyotaway？”的意识。”他还说“Toyotaway丰田方式不是固定化的东西，是持续进化与发展的东西”，因此在Toyotaway后加了2001，意思是将来要有更新的版本，不断进化的版本。
丰田方式还被分解为不同职能层面或者职能部门的丰田方式，在各个部门得以展开。2001年10月，营销部门制定了“营销的Toyotaway”小册子，把丰田的销售方式的哲学，实现全球各地销售网点销售现场的共享化，普及渗透。并在2002年在美国加利福尼亚州设立专门进行营销培训教育的全球知识中心，global knowledge center, gkc，以此为根据地，向全球的营销分支机构普及营销的The Toyota way.此外2002年10月财务本部制定了会计财务The Toyota way.基于它明确财务部门担任经营的罗盘的使命，以及推动确保利润的活动的职责，以及正确把握和公开经营实态的职责。人事部门，采购部门，技术部门等等不同的职能部门也都制定了各自的The Toyota way.
明天继续聊一些丰田方式的具体内容。
尊重人-人财培养
尊重人-通过改善轻松作业
尊重人-安全与明快的环境
人财，人是最宝贵的财富
中间两位丰田人，戒华美，质实刚健
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