我们害怕冲突，总是纠结于意见分歧会损毁价值。我们试图营造一团和气的氛围，最终以失败告终。
如何发挥多样性价值创造潜力，基本前提是深刻理解具有破坏性的冲突大多源不同团队成员的行事风格差异带来的兼容问题。差异源于性格、行业、种族、性别和年龄等诸多因素，这让问题变的复杂。
组织行为学学者埃德加·沙因（Edgar Schein）的研究让我们豁然开朗，他强调差异的根源无关紧要，重要的是每个人迄今所有个人经历和工作经历塑造出的态度和行为。比如，当你给同事的感觉是干脆利索，同事只要知道这一点就可以了，而不需要探究是什么造就了你的干脆利索。
与其冲突发生时再行调解，不如承认和找到差异，最终实现不失尊重的辩论以增加价值。金卡·特格尔（Ginka Toegel） 和 让-路易·巴苏（Jean-Louis Barsoux）发现，采取主动式预防应对破坏性冲突方法是，团队领导者要从关注团队成员的外表、举止、言辞、思维和情感五个方面着手，发起一系列半小时对话交流。
无论是新组建的团队还是老团队，高管团队或一线团队，若要在一段相当长的时间内合作进行大量工作，磨刀不误砍柴工，预先留出时间进行这样的对话交流是值得的。
1、外表。人们惯于根据短暂的接触对同事的性格、能力或状态作出草率评判，负面多与正面。
讨论这个主题，目的是帮助团队成员思考：自己希望别人怎样看待自己，以及别人实际上如何看待自己。
比如，一名高管从银行业（西服革履的穿着文化）转到广告公司，就碰到了这种冲突。一次团队讨论时，一位同事告诉他：“这儿平时的着装风格是商务休闲。你一直穿西装打领带，就好像你觉得自己很特别，这样就产生了距离感。”
2、举止。行为习惯相冲突往往会引起麻烦。看似无关紧要的一个动作可能会产生很大的影响，加深刻板印象，使人们彼此疏远，并阻碍交流。
比如，来自崇尚个人主义的企业的员工，常常自然而然地主动接手特别任务或承担额外的责任，因为他们认为这是责任、能力和自信的表现。但这种行为可能会被他人看作是高调、肤浅、有失体面的自我推销。
3、言谈。你如何选择用来表达自己的语言，对直白、幽默、停顿和打断等各个维度的习惯，构成了你的交流方式。
比如，语境、文化和其他因素不同，“是的、行”的意思可能是“大概吧”“试试看”乃至“不可能”。
4、思维。团队冲突的最主要来源或许是成员对自己手头工作的想法。每个人性格与经历不同，留意的信号也不同，因此解决问题和作决定的方式各自不同，可能导致相互误解。
比如，科研人员乐于进行实验，将失败当作探索过程的一部分。而管理人员追求结果的可预测性，倾向于将无法达到预期的项目叫停。
5、情感。团队成员各自的情感强度、在团队中表达热情的方式，以及面对不同意见和冲突时控制情绪的方式，都可能有很大的差异。
有时候过度热情会让同事难以禁受，或者引起怀疑。而负面情感更具有破坏性，比如，你从“大喊大叫很常见”的公司来到一家温文尔雅的组织。
通过以上对话交流，鼓励团队成员表达自己在每个方面的偏好和期待，不带评判，找到最有可能发生分歧和摩擦的地方，从而为有效合作制定基本原则。
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