战术体系研究
研究公司的战术体系，一般从下面三个方面来讨论。
- 价值创新，公司如何突围。
- 增长引擎，公司如何规模化增长。
- 利润引擎，公司如何产生长期竞争力 。
现我们来详细聊聊这些话题。
一、价值创新
过去(工业时代)，用户不太清楚自己到底需要什么？
什么适合自己，只能凭借认知，通过搜寻方式去购买。
到了移动互联网时代，随着产能的提升、用户个性化要求的增加、时间成本的变高，用户认识的提升，个性化推荐的购买方式越来越多。
时代的变化，对于商品的流通、营销、运营有什么影响？
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工业时代
商品流通的本质是规模化,如下图
商品流通的本质是规模化
营销的关键字是搜寻,如下图
消费品营销的关键字是搜寻
- 移动互联网时代
商品流通的本质是千店千面,如下图
移动互联时代商品流通的本质--千店千面
营销的关键字是推荐,如下图
移动互联网时代消费品营销的关键字--千人千面
从上面的分析中，可以看出。
工业代时代，主要以"产品"为中心。
移动互联网时代，主要以“用户”为中心。
两者有哪些差异？看下图
经营产品与经营用户的差异
上面就是以用户为中心的价值创新点。
有了价值的创新点，哪增长引擎什么？
只有找到了增长引擎，才能做大。
二、增长引擎
增长引擎我们也从工业时代说起。
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工业时代的增长引擎
商品生产出来后，去找流量（不断开店、开好店)、到营销、最后打造品牌，获取利润，然后循环，如下图。
工业时代的增长引擎
到了"用户经营"的时代，增长引擎可能就不相同了，甚至对"增长“概念的理解都不同。
- 什么是增长？
增长的本质不是找流量，不是提高流量的获取效率。
增长的本质是规模产生的杠杆。
若没有规模带来的杠杆，哪不是真正的杠杆。
如云集
赋能给每个微信个体或加盟商，
让它有能力自己开店，
然后带动我的成长。
相当于是说，帮助哪些去中心化的节点，
让它们增长，然后顺便带动我的增长。
通过赋能式来增长。
用另一处方式来说，就是拉人头的作用。
如茑屋书店
帮助别人加盟开店
1、数据化采购书籍的能力，
帮别人如何订货，拿到低的价格。
2、做整套的店员培训。
3、策划和选品，帮每个书店去做策划和选品。
有一个更重要的问题
别人凭什么被你赋能？
凭什么被你去经营？
答案是，因为你能帮助别人快速成长，并获益，同时自己获益。
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赋能模型是什么？
以茑屋书店为例
赋值模型
茑屋书店不是一家书店，本质是一家咨询公司，由数据驱动的咨询公司。
茑屋书店的本质是搭建一台中台系统，由人才+数据组成，给书店提供咨询服务。 -
为什么现在越来越多的人开始谈论赋能式增长了呢？
媒介
--从电视、广播等中心化媒介到微博、微信、各种APP
用户
--从集中化需求到个性化需求
商品
从供少需多，到供多需少主要原因是”去中心化组织"的崛起。
人人有流量、人人都是CEO。
移动互联网时代去中心组织
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赋能的本质
赋能的本质是企业内部能力的外部化。
企业或个人把一部分能够产生规模效应的内部能力，外部化给其它企业或个人。
如阿里,
积累的信用体系，拿出来变成了芝麻信用。
积累的支付能力，拿出来变成了支付宝。
积累的物流能力，拿出来变成了菜鸟网络。
用户经营的模式，最好的增长方法是赋能式的扩张。
不是过去通过中心化的媒体去影响大家的方式，而是通过内部能力的外部化，去赋能一些去中心化的节点，让它去带动企业或个人的增长。
有了赋能式增长方，也并不能代表有利润。
利润才是企业或个人长期竞争能力的体现。
三、利润引擎
利润是企业经营效果的综合反映，
也是其最终成果的具体体现。
过去媒介中心化，信息渠道相对单一，人的心智一旦形成，很难改变。
利润引擎，一定是“品牌”。
品牌能产生溢价，品牌是护城河。
到了移动互联网，去中心化时代，用户群经营时代？
想一想，除了“品牌”，还有什么会成为护城河与利润引擎？
哪就是“数据”。
当然客观上来说还有待验证，现在放眼国内外，用户经营的模式还处在一个早期的阶段。
利润来自竞争的结束。
利润引擎就是竞争力的打造。
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经营用户，长期的竞争力来源于什么？
用户的经营，可以投资长期经营，很简单，就是数据，就是对于用户的关系、了解。
"数据运营"一个可以长期提升的东西，可以变一个真正的利润引擎。
用户经营能让你比竞争对手推荐和产生更符合这些用户产品或服务，你的效率更高，所以能产生利润。
如茑屋书店
本质是了解用户并借用这种理解和了解，
去优化用户的服务，与服务建立长期的关系。
数据的本质是关系的变现，是关系长期投资的价值，
让关系产生了意义。
通过推存和产生更符合用户需求的产品或服务来赚利润。
过去，企业或微商也经营一个用户群，变现的其实是信任。
如说美容院
1、美容院、理发店积累关系。
2、用户产生了信任开始导流，让用户整容。
3、带到香港去做干细胞，一下子几百万。
通过消耗信用来赚利润。
因此用户运营的信任变现与数据变现是完全不同的，关系如下图。
用户运营的不同变现方式
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数据驱动是什么？
我们想一想，下面这些情况是数据驱动吗？
1、用买来的大数据帮助企业选址？或买一些数据通过分析，然后支持决策。
2、用大数据，让销售员区配不同的销售话术，来提高销售转化率？
显然上面两种情况都不是数据驱动。
数据驱动不是统计学，数据驱动的本质是演进型的产品。
数据驱动的重点判断是在整个产品体系中，有哪个环节它是可改变，可以演进的？
四、未来用户经营的逻辑
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思考一，未来10年用户经营的逻辑是什么？
过去100年，用户经营的逻辑比较简单，主要靠流量、品牌来驱动。
工业时代用户经营逻辑
现在或未来10年用户经营逻辑是什么？
回来这个问题之前，我们先来分析下过去几十年来技术、市场环境、及用户发生了哪些变化。
用户、技术、环境的变化
我认为以上这些，共同触发未来10年企业在经营用户逻辑上巨大的变化。
主流的公司从经营产品的公司，变成一个经营用大放异彩的公司。
有一个不成熟的判断，基于人群去构建新的战术体系，可能是未来零售类企业最大的一个机会。
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思考二，企业如何通过跟用户建立长期关系来获益？
企业如何跟用户建立长期关系来获益
提醒，不要在一个新的浪潮里拿新的工具去优化原有的战术体系。
如二战
德国是用坦克最好的国家，
不是因为德国坦克数量多，
而是德国运用坦克的战术跟其它国家不一样。
德国充分利用了坦克的三大优势，
装甲、火力、速度，
成立完整的装甲师，只有坦克和装甲车，
发挥坦克的三大优势，
才有了我们说的闪电战。
而其它国家，
还是延续一战时候的步兵冲锋，
用坦克掩护步兵的冲锋，
这种战术只能发挥坦克的火力和装甲，
速度优势无法发挥。
就像目前很多企业还是在做品牌、流量，
拿社群去加强这个流量。
五、总结
用户经营模式，用户本身就是战略。
工业化时代永远过去了，中心化的媒体时代也过去了。
如何围绕新的变量，建立完整的战术体系，是我们思考的问题。
1、怎么与用户建立关系，怎么跟用户交朋友？
2、如何赋能其它的节点，去扩张跟用户的关系？
3、如何通过了解用户来获益？
这些问题，都值的好好思考。
下次一起来思考，如何从经营产品到经营用户？
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