第二章 非普通常识

几星期前，我和一伙来自大牌服饰企业的中层管理干部呆了一个上午。我们在这里称呼它BigBrand。我很乐意和那帮中层管理干部探讨，并试图让他们意识到他们工作领域的影响力，已经超过了他们的职责控制范围。相信眼前，你正为如何掌握逻辑会话而困惑，同时也面临着成功组织一个2 小时会议的挑战。我想下面的这个简报会让你感到有趣，也许能给你一些启发。

我发表这个文稿的第二个原因还在于，我厌倦了人们的一种想法，就是认为可行愿景(VV)只有在小型企业，或者在一家即将走向大型发展的中型企业中才能实现。而对于那些资产过十亿美元的企业，人们认为要将其净利提升为他们现在的营业额是不切实际的。

服装行业

BigBrand是这个行业中最好的企业之一。几乎所有人都听过BigBrand这个企业，当你查看一下他们的企业业绩时，就可以清楚地了解他们所建立的声誉。他们每年的营业额在十亿美金左右，且净利占营业额的10%。在服装行业能做到10%的净利已经是非常可观了。我的第一个问题是，你认为你可以将公司的净利增长多少？5年之后你的净利会是多少？他们的答案是五年后净利将以每年10亿美金的速度递增。这是一个雄心勃勃的目标，同时他们也知道这是一个有挑战性的目标。然而作为一家卓越的公司，他们决定的事，他们就能办到。

我不想去讨论他们如何才能达到那个有抱负的目标，我更愿意讨论一下他们是否相信自己能够在五年内达到40亿美金的净利。毋庸置疑，他们会认为这个数据是不切实际的。

首先，我们需要调查在门店销售中，缺货会让我们丢掉多少生意。其他零售模式的行业给的回答往往是最少损失在2%--3%-左右，而BigBrand的回答则是损失将近30%营业额。我敢肯定，如果这个问题在他们开始转变之前问的话，他们会给我前面传统的答案，但现在他们的做法是先核算门店在某一个具体时段可以及时供货的产品种类。通过核算，他们发现有30% 的产品型号在门店里发生缺货，因此他们的结论是门店丢失的交易要少于这个比例。对此的解释是，很多时候，一个客户在店里买不到他本来想要的产品时，他会选择其它一些替代产品，因此，他们认为30%损失的上限比率。

我不同意这种观点。是的，我同意一些客户在买不到想要的产品时会退而求其次选择其它产品的说法，但这里有一个因素让我相信失掉的生意比缺货的比例更高。为了证明这一点，我让他们把注意力转移到他们的中心仓库。

BigBrand的产品和其他时尚消费品一样，产品的市场寿命为６个月。他们的销售主要是基于一年两季的消费高峰需求。因此，他们每六个月就会向市场投放一批新的产品。他们订购，买进原料，生产整个季度共六个月所需的产品。我的问题是，如果一个人在一个消费季度开始的三个星期后，走进某一区域中心仓库时，他是否会发现一些SKU已经从仓库里缺货？他们的回答是: “的确会有此种情况发生” 。为什么在一个消费季度开始的第三个星期，中央仓库中的某些SKU就已经发生缺货，而其库存量原本预计能支撑六个月？

问题的答案是那些缺货的产品是畅销品，市场需求量远远超过公司对市场需求的预测。那这一系列产品错失的销售额是多少呢？ 如果某一种系列的产品在一个月内会被卖光的话，那我们可以估计我们丢掉的销售额会是我们已售金额的五倍。(我所做结论的合理假设是市场对上述产品的需求量不是消费季度伊始最大的需求，而是市场真实需求的指示)。那三星期后会有多少产品被售空？六周之后呢？三个月之后的情况呢？我们没有确切的数字，但给我的感想是: 在一个销售季度前三个月卖光的产品种类的数量，对我们来说非常重要而有意义。如果这个数量占有总产品种类的1/3的话，对此我不感到惊讶！如果真是那样的话，那么因缺货损失的销售额便会接近全部已售金额。

接下来，让我们将此种认识应用到那些在门店里发生缺货的产品。在门店里发生缺货的产品系列极有可能成为高需求品和畅销品。这意味着，占总产品种类30%的缺货产品对整个销售的影响不仅仅只占销售额的30%，因为缺货产品的真正需求不应该是平均需求水平，而是更高的水平。

结合分析门店缺货的影响和中心仓库的缺货情形，我们会发现我们涉及的现象是一个价值等于总销售额的问题。认真思考一下，对于“BigBrand”来说，其变动成本占售价的比例为20%左右，仅此一项影响就对公司净利的影响就超过40亿美金。

为什么大部分企业都还没认识到此种影响？我认为这主要跟他们的销售模式有关。一直以来，在整个服装行业的传统里，产品在市场的寿命（6个月）要短于他们产品投放的前置准备时间。（1年半时间——比如明年夏季布料的选择会在一月或二月进行）这是一个极难把握的销售模式，这也使得越来越多的具有类似销售模式的企业痛苦的开始认识到这一境况。这也难怪此类行业已经建立保护机制和接受上述问题的文化。现在，它发展到了这样的程度，即掩盖现实问题已成为行业的规范做法。例如，为什么整个行业在一个销售季度结束前都出现了大量缺货的想象？他们并没把这种现象标榜成一个负面效应，而是把它伪装宣扬成一种积极正面的表现。他们宣称此现象为“已售空”——在他们看来这是一个非常好的销售业绩表现。

与此同时，整个行业就安然的躲在此种现象的背后—不曾看到此类现象背后的负面效应。在这个行业里，陈旧过时的产品很快会被淘汰，但他们是如何处理那些过时产品的呢？ 在“BigBrand”销售中，那些淘汰产品会以处理品的名义处理掉。那处理品的价格会降低多少呢？ 所降价格决不会仅有5%-10%，正常情况下，降价至少达30%-70%左右。这类商品往往是“BigBrand”企业一直难以摆脱并且又不能在零售中顺利销售掉的产品。

此外，零售的产品也包括库存里的一些淘汰产品。但不会被叫做淘汰品，而被称作季末清仓削价产品。然而，价格的削减以季末清仓的价格来定而不是以5-10% 的比例。季末清仓销售会在销售季度结束前的两个月开始，或更早的开始。整个系统中，淘汰品的数量几将接近或多于所有产品数量的30%。这个现象不可小觑。

我们必须引起重视的是这两种现象将继续存在下去。（缺货率和淘汰率的存在对整个销售的影响）对某个区域来讲，往往会出现某些产品类型的大量缺货，而另一些产品却严重过剩。怎么会发生这种情况呢？

在生意中，答案是显而易见的。我们什么时候决定每一种产品类型所要生产的数量呢？答案是在一个销售季度开始的时候。在那个时候，我是否能很准确的预测到市场对每种产品型号的需求数量呢？答案是否定的。业内人士会告诉你能提前预测到未来六个月的产品需求的想法是一件多么的荒谬的事。预测通常被认为是无根据的猜测。通常，一种情况是对产品需求量预测过低，造成缺货；同时另一种情况则是预测需求量过高，导致产品滞销。整个销售系统的运行，都是建立在提前六个月对产品型号的需求预测。

邀请我们来这个会议的同事，已经构建好了现状图的骨架轮廓，并作了详细简明的解释，得到了大家的一致认同。

下一步是认识到，在这种糟糕的现状下，就好公司能够做的事而言，他们已经是接近最好；目前，人们已经尽了最大的努力。这就暗示着这个系统中每个人的50%时间都忙于救火，或者现实情况更糟 “ 超过90%时间”在救火。如果你让他们回顾过去几个月，他们所救的火，你会发现那些问题并未从现状中消除。而实际上他们已经尽力在做，在这样的情况下，设想在5年内实现净利10亿/年的增长，看起来只是个雄心抱负。明智之举就是放弃这个目标。

只要现状问题存在，似乎10亿/年的净利目标看起来过于奢望了。就像我们前面提到的，整个现状图的建立基于一个假设即此系统是受提前六个月的销售预测推动着的。

下面我解释一下TOC的配销方案原则。我借用米奇的完美的图表来描述大量订单的生产前置时间，同时我加上自己相关的见识，论证集批的影响。

我认为一旦我们执行TOC的补货机制，我们需要在一个销售季度开始前只保证有一个月的库存量，再利用第2，3周的时间真正了解那些产品的数量变动情况，记录哪些正在变动，哪些没变，同时向中央仓库补货。当然，我们要教会供应商采取经济小批量生产作业（这不会是一个问题，因为机器设置时间不是一个重要因素），保证一个合理的生产前置时间（一件净加工时间不超过30分钟衣服需要一个月的生产前置时间是不合理，其前置时间为一周比较合适）

当然，在最初两周里，我们要展示畅销品，与此同时，我们需要在接下来的几个星期里，尽快的通过空运和海运备足库存。总的来说，20%的产品应该用空运而不是用海运。虽然空运比海运费用高的多，但与售价相比是可以忽略的（即便考虑到卖不掉的那些货）。

通过这种方式，我们的缺货量能减少到今天缺货量的若干分之一，同时几乎消耗掉了所有的滞销品。这样凭借企业自身的能力就能够达到每年40亿的净利目标，但是对于我们才刚刚开始。

让我们接着按下面的思维模式思考下去：如果终端客户没有买产品，那这个销售链中，就没有人把东西卖出去。如果我们同意上述的观点，那BigBrand就不能单纯的认为只要把产品卖给分销商就完成了他们的销售过程。分销商从BigBrand 采购大量的产品，因为他们也是基于对未来六个月的需求预测。不足为奇的是他们买进的三分之一的产品是卖不动的。说到这里，你是否同意在分销商那里，不被陈列出来的，是卖不掉的那部分产品？分销商同样也清楚认识到他们手头存留的大量滞销品，如果他们不做一些动作的话，那些滞销品只能在年底降价卖掉，那他们通常是怎么做的呢？这些滞销品获得的陈列空间比它们本应该占有的多。因此，它们获得销售人员的照顾比应该得到的多，而这是以损失畅销品的关注力度为代价的。有多少交易机会因此而失掉？不是每个人都清楚，但每个人都清楚地是这样做是值得的，有意义的。

如果BigBrand向它的客户提出一个提案，即全额回收所有商品，那市场上将会发生什么变化呢？ 我们不必惊慌，因为我们已经实施分销系统，我们不用大批量地交易。我们的观点是: 我们要确保最好的陈列位置和销售人员的注意力都留给最好的产品。总营业额会增长。但是现在，因为我们的方案能为我们提供 之前无法获得的销售信息(如各个门店每天的销售情况)，BigBrand应该主动地告诉分销商，哪些产品滞销——退回中央仓库，哪些产品畅销——赶紧补货。如果这样做了，能提升多少营业额呢？没有人清楚这个数目，但这肯定不是一个小的比例。只要我们认同销售人员的细心陈列和推广的重要性，那么这个比例就是一个大数目。

这又带我回到原来的话题上。商店知道新产品系列能吸引客户走进店里。这就是为什么经销商们向BigBrand 施加压力，由每年开发两个新系列增加到四个。考虑到投入到大量的人力和支出成本，BigBrand 企业的成员认识到上述积极策略对整个销售业绩是一个大的推动。但是我们是否需要每年付出的极大地人力物力去开发4个新系列产品呢？

BigBrand 在每年每个销售季度，需要设计，生产，在中央库存要储备多少产品呢？令人咋舌的答案是每年每销售季度要准备80，000种产品（产品系列还不包括型号，这样产品类型的总数要多的多）怎么会这么大的数目呢？这主要还是归因于为了取得客户的信赖，为了更多的经销商经营BigBrand 产品。不同的客户对产品有不同的品味，对市场有不同的预测。这对于BigBrand 来说，要想成为市场上的主要供应商，就要设计，生产和储备大量的新产品。现在可以问一个问题，一个仓库乃至一个相当大的仓库能储备多少产品？答案少于1000种。

也就是说，在任何一家门店，终端客户所看到的各种产品中，只有1%的产品是最终成交的。现在我们有一个分销机制，通过这个机制，我们每隔几天就从门店里取回一些产品，这样就保证了门店里的产品每月都有新系列产品，前提并不需要 BigBrand 增加产品设计，生产和库存数量。

上面提到的体制就可以大幅度增加整体营业额。

通过上述的探讨，这样看来每年达到40亿美元的营业额看起来有点保守了。

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