最近很忙，在集团和成员单位之间上蹿下跳，但出于本分，我还是选了一个下午给小团队分享了一下我眼中的企业管理。完全没有PPT的信口开河，出乎意料，反应尚可，整理成文字，普惠众生。核心观点是——任何一个组织，从企业到部门都有其核心价值，达不到这个存在目的，一切存在与行为不论理论上、政治上多么正确都是劳民伤财。换而言之，企业管理是功利的，是实用主义的。
首先，企业存在的价值是什么？我相信我们脑子里第一个窜出来的观点是盈利，股东利益最大化。其实并不完全，这只是美国企业管理理论的观点，在欧洲，特别是北欧，相关者利益最大化是他们经营的目的，也就是说，企业经营不仅仅要考虑股东利益，还要考虑员工，供应商与客户，乃至企业所在的社区。日本企业多是家族经营的百年老号，他们的关注点也并不是当期收益，而是企业永续经营，也可以理解为手段本身当成了目的。再回到国内，不管你看不看得惯，理不理解，国有企业，特别是中央企业的存在价值在于其政治及战略作用，但把这一概念泛化为永不破产，僵而不死，能上不能下，能进不能出…等等这是另外的话题。所以，国企党建等等巩固政权的职能，以及不问收益的战略投资行为都应被认为合理且应助其有序。
而后，我们看下企业本身各领域存在的意义何在？或者说管理的核心是什么？我们可以看一下波特价值链，这里我用的是根据管理咨询需要变形的价值链模型。按照价值链原有模型企业活动总分支持性活动和基本活动，从管理咨询角度来看整体分决策层、管理层与运营层。决策层的关键就是确定企业发展方向并匹配资源，我们可以认为大多数企划部干的就是这方面的工作，本质上并不创造价值；管理层提供企业目标执行的骨架，不同的管理范畴有其本身的价值，后文再说。但这部分的管理核心就是成本，因为其同样不是价值直接创造者，最低的运行成本，提供最精简、有效的管理路径就是其存在的核心意义；运营层最为赤裸，就一句话——投入产出最大化，也就是说，在能力上，对内依然关注成本，对外要形成谈判优势与议价权。但不同环节也有其核心关注点，后文会捡关键的进行说明。
来自百度百科
下面就是几个重点的职能：
一是我们接触最多的人力资源，它的核心是激励。想尽一切办法去激励团队产生和提高绩效。现在大的趋势是由外部激励转为寻求内生动力，人力资源职能由支持地位转为业务本身一部分。
二是采购管理。采购的关键词是成本。在这成本本身分两个部分，一是采购物资本身的成本，二是采购管理体系的运行成本。采购环节会产生灰色收入这是潜规则，破除采购人员本身与供应商之间的利益稳固性这是体系管理的核心。按惯例，采购人员应该轮岗。物资采购本身，说货比三家、集中采购等等其实这都是手段，而不是目的。采购的核心目的就是用最小的代价获得所需物资。严格甲乙方是一种选择，形成战略合作，利益共同体也是一种选择。所以采购管理中切记不要把手段当成了目的。
三是市场营销。先说，市场和营销是两回事，市场是谋局，营销是掠地。市场管理的核心也是两个字——需求。层次低一点，迎合需求；高一点，引领需求。在企业管理中谈“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”，市场是最贴切的。现在很多民企、国企、乃至央企呼号着时代变迁、实业颓败其实都是在这失了本分。埋头苦干，自娱自乐之后，抬头已时过境迁。也许有人说，这不是战略的职能吗？没错，但战略管理并不是一个单一职能，定战略第一步就是行业研究，核心就是从整个行业来看需求潜力。再说营销，其核心也是需求，但更具象一些是目标客户的需求。营销在管理中和采购一样也是要分两大块，一是运行体系，二是营销体系本身。但由于其核心功能不同，虽然营销领域存在灰色地带也是不争的事实，但保持与客户关系的稳定性是首先要考虑的管理重点，因此，营销人员轮岗是个不划算的行为。行业内的手法是让营销人员与企业利益进行捆绑，减少其成为客户代言人的动机，比如快消品行业常见的经销商担保赊销策略。当然，最为直接的就是诱以重利，一方面营销人员收入这是行业惯例，另一方面也是增加其违规成本。另外就是营销运行体系中的知识管理，即由企业本身掌握客户资源。营销本身的体系没有什么好说，传统4P能够精熟就已然不错。通过产品、定价、渠道以及宣传迎合和满足好市场中谋定的客户群，这就是尽到本分了。
四是财务。核心两个字——风险。财务管理关注的就是规避企业当下以及未来可能遇到的经济上的风险。所以财务管理的常用手段就是控制。但我们常见的情况是，该控的没控，不该控的管死，这是另外过程管理领域的话题。但这一管理核心本身不能偏离，财务不出事就是功劳。
最后一个也是范畴最广的一个即过程管理。
在这里说句题外话，不是所有的组织都需要制度建设。组织在百人以内，特别是初创期的组织，团队氛围是管理核心，片面强调管理规范化，会大大损伤团队活力、合作意愿与发展潜力，换句话说，小团队用领导魅力与团队默契就可以高效运行；百人乃至两千人以内的企业，相对成熟，这个时期应关注的制度建设，这个规模和发展阶段的企业重点是赏罚分明、恩威并重，遵纪守法，整个组织才能有序运转；最后是两千人以上的成熟企业，这阶段的企业可能需要变革突破生命周期，可能希望成为百年老店，这个规模和阶段的企业的核心是价值观，也就是企业文化，整个组织必须得有灵魂。这个阶段的企业如果没有主导灵魂，无法实现团队围绕同一价值观的自发运转，就将陷入小团队勾结，官僚横行的大企业病，最终走向衰败乃至灭亡。
言归正传，过程管理在这三个阶段都有其各自需要关注的部分，但过程管理本身的核心即——效率。没有意义的环节一个不要，正所谓选择不做某些事情是最好的时间管理。效率本身的内涵也是随着企业不同的管理关注点而调整。例如，小团队的过程设计重在利益统一化，敏捷高效，允许灰度，以保护团队的主动性与能动性，强调合作共赢；中等团队的过程设计重点在于链条分割，权责一致，前后制衡；大型团队的过程设计重点在于体系联动，动态适应，体系本身应支持自优化。
以上就是我的一点点心得，管理研究者也是知识分子，坚守“自由之思想、独立之精神”，随便想的，也是随便说，不当之处欢迎拍砖。
最后娱乐一下，任何组织都有其价值，企业管理甚为功利与赤裸。这也是管理咨询师的思维方式和惯式，我们入场，常常问的第一个问题就是我们的客户是谁?带给客户什么价值？但这样的思维惯式千万不能带入生活领域，有些事不能谈价值，只看感受，切记、切记！
PS：小雪雪，没时间单独讲给你，此文算是给你补课啦！：）
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