5C中的思维模式

拥有越是强大的力量，就需要背负更多的苦痛。这就是所谓的担当。

5C中的思维模式

年底了,各种各样的年终总结报告接踵而来。最近这几天，都是在不断地反省和总结、规划,为年终报告的完稿而努力。总结一下发现今年的客诉，合计有111起。你是不是觉得很夸张？更夸张的是这些5C的CAPA都是仅仅停留在更新SOP上。如果是作业员没有按规定作业，那就培训作业员，安排人稽核。如果是刀具寿命到未换刀，那就在SOP中规定刀具寿命，每天点检刀具的使用状况。如果是主轴偏摆过大，那就重新校准主轴……。这是我们写5C的惯性思维模式，在我身边这种思维模式的人绝对不少。那么5C的正确思维模式是什么？

首先，解决问题的第一步就是要描述问题（Characterize of issue）

A problem well defined is a problem half solved

清晰和准确的定义问题，问题就已经被解决了一半。描述问题的时候需要用5W1H来思考，比如问题是什么？具体指哪一个问题？（需要对问题进行分解）在哪里出现的问题？谁发现的？（是客户还是user？）什么时候发现的？如何发现的？通过这样的方式就能尽可能地把问题的特性定义的既清晰又准确。

其次，以解决问题为出发点的对策一般的思维永远是case by case的，其实问题也会随着case by case 在系统之间case by case地转移，转化。只要是你的对策是 containment actions （遏制或围堵）那么都是不能解决问题的。只能让同样的issue不再明显增加，而不会彻底解决。这也是一年下来为什么有那么多客诉的原因。解决问题是要找到root cause，也就是根本原因，针对这样原因(corrective action)采取改进的措施做short term actions(短期对策)，采取long term actions（长期对策）去消除。这个过程就是质量工具5C的思维，虽然有很多是按照PDCA来理解的，其实无论你怎样去理解，你都要意识到解决问题不能靠 containment，虽然很多issue一个containment过后就暂时风平浪静了，就好像你胃疼，吃了一颗止疼药就能缓解，看似疼痛的问题解决了，但胃疼的原因却没有消除，没有消除引起胃疼的原因，就不能说问题解决了。可惜的是，我们习惯上认为这种遏制的方式就是解决了问题。一时疼痛缓解了就不加以重视，但过一段时间又开始复发，且一次比一次疼的厉害，等到医院检查时才发现已到了胃癌晚期。从系统的角度来看，我们的围堵和疏导两种处理问题的方式都不是解决问题，而仅仅是应对问题的第一步，containment而已。

第三，解决问题的方式只有针对问题的诱因直接采取措施进行改进才能称得上是解决问题的方法。Sorting 和Rework (堵和导)都是看到问题后就能立即采取的应对活动，凭经验拍脑袋即可。而解决问题则需要一个严密的定义，测量，量化，分析，改进，试验，（DMAIC）确定预防措施，采取预防措施的过程，这样过程是不能写CAPA靠拍脑袋，Verification靠拍胸脯的。生活中，经常有这样的高人，能人一看到这个人胳膊脱臼了，上去一推，立马好了。其实他们所做的都是containment action中的一部分，也就是corrective， 不过就是完成了纠正，并没有采取corrective action，纠正措施，虽然我们有N多做这质量人看起来对两个概念特别清楚，但实际上很多人根本就不知道两者的区别，区别在于一个是对于问题引发的后果，另一个是对于诱因的，纠正容易，纠正措施不容易，纠正措施中至少要把预防措施找到并标准化，培训，实施，监督实行效果，这几步都要做完才能算完毕。

我在学ISO9K的内审员的时候，老师举了一个例子来区分纠正和纠正措施（corrective 和corrective action），一块玻璃碎了，纠正是把碎的玻璃扫走，纠正措施是换上一块新玻璃，预防措施是在玻璃上写个米字，让人能看得清楚，引起注意。我很惊讶，这和我公司内部学的差异太大，纠正就已经包含了换上了玻璃和检查其他玻璃的状态，纠正措施至少要包含现场调查，现象总结，如到底是因为什么引起的玻璃破碎，破碎的时候玻璃到底承受了多大的冲力，这些就是failure mode analysis， 失效模式分析，corrective action是消除冲击的发生或者加强抗冲击的能力，所以把这块玻璃变成钢化玻璃或挪动位置让人们无法碰到，你写个米字，也就是降低了发生冲撞的几率，这连预防措施都谈不上，仍然属于遏制计划的范畴。

最后，思考问题不能只局限于单点思路或线性思维，而要通过点-线-面形成一个整体来思考。

对于一上来就跟我说这个问题要一分为二或一个问题从正反面来看，或者说解决问题有堵和导两个途径的人，我都把他们放到未入门的那一类。要培养这样的人你需要费很大力气，他自己还要努力，往往是费了力气也改变不了，过不了多久他就又回到原来的轨道上。如果你告诉我，看问题要有一个象限的思维模式或需要建模的，这个人一般是入门了，有了一些5C的思维模式了，然后才去考证他的能力。

这个世界不是非黑即白而是需要灰度思考、黑白决策。

我记得我曾经面试过一个口若悬河的经验丰富的人，我问他如何看待部下的执行力的问题，他先说执行力高好，看到我不置可否，就又说，从另一个方面来看，过高的执行力又不好，这里面有个度的把握。我实在是不想和他耽误时间，就随手画了一个四维象限的图，两个坐标一个是执行力另一个是正确性，至少能看到四个结果，执行力高，决策正确，当时就是好；执行力高决策错误，执行力越高，错误越严重；执行力低，决策错误，有错误但灾害有限；执行力低，决策正确，有可能错过机会。但总体看来，大趋势是正确的。选择比努力更重要，这句话在不同的环境中，答案并不相同。单独评价执行力本身并没有多大的意义。

他认为我讲的有道理，但是还是要评价执行力本身，我乐了，他很执着，我就又追加了一个问题，如果你做为主管，从你的角度再在我画的双坐标上增加一个坐标，你加哪个？他彻底蒙了，半天没答出来，我停止了面试。他有点气馁问：“能否告诉我该加上那个坐标？”我笑了，他真的没有入门呀，这是个开放的问题，你可以说是成本，资源，时间，战略需求，目标等等。我能教给他工具却不能教会他思考，因为他已经固化了，而且他取得了成绩，有了可以展示的业绩，若我强扭他的话，他痛苦我也痛苦，真碰到紧急的情况，他回又回到两级的线性思维的老路上去。

不知道明年的想看到可以用作范例的，按照系统性思维，逻辑思维，数字化推导的5C报告会不会越来越多。但我可以看到的一个方面是我们决策，思考，分析的时间减少了，也许是我们引以为傲的高效率吧？的确，目前阶段有些问题因为太过急功近利，最多只能做到短期遏制的地步。而取决于做到哪一步的，往往不是质量人的诉求，而是公司的诉求。

拥有越是强大的力量，就需要背负更多的苦痛。这就是所谓的担当。