「RIA学习力授权导师」便签输出第4期第3天
今天的内容来自第三章，关于啤酒游戏。书中完整的描述了啤酒游戏的全过程，以及过去参加啤酒游戏人员的反应，和他们出现的学习障碍。在这一章的结尾，谈到了学习障碍与我们的思考方式。受网络和书面的影响暂时想不出好办法让大家体会到啤酒游戏的全过程，所以我在网络上查找了一篇关于啤酒游戏的描述，帮助理解这个内容。请大家点击下面链接阅读。然后再阅读拆页内容，完成我们的便签任务。
预警：今天的阅读内容，预计需要15分
https://baike.baidu.com/item/啤酒游戏/450855?fr=aladdin
拆页三
来自《第三章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒》
P57
通过观察和对比这些学习障碍及其与应对复杂局面的替代性的、另类思考方式之间的关联，啤酒游戏会给我们提供深层的启示。大多数参与者对整个游戏的经历深感不满，认为这个经历纯粹是反应式的。但是，很多人最后还是意识到，这种反应式行为源自他们自己狭隘的注意力，即只关注眼前一周接一周发生的事件。大多数人无法承受游戏中的局面：自己的库存严重短缺、接到超大量订单，以及蜂拥而至的啤酒新货。当我们请他们解释自己的决定时，他们一般给出的是典型的“事件解释”：“我在第11周下的订单量达到了40，因为零售商们给我的订货量达到了36，把我的库存啤酒全提走了。”只要他们继续把焦点放在事件本身，就注定会有这样的反应式的结局。
从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。正如前面所讨论的，现代文化中最经常发生的就是对事件的解释，这也正是“反应式管理”( reactive management)流行的原因。
“行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。比如在啤酒游戏里，从行为模式角度的解释是：“生产和分销系统本来就受到市场波动的制约，会产生不稳定性，这种情况随着你远离零售商，越靠产业链上游就越严重。所以，啤酒厂迟早要发生严重的危机。”理解了行为模式，会帮助你从短期反应式心态中解脱出来；至少这种理解告诉我们，面对长期变化着的趋势，我们是能够作出回应的。
第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：“是什么导致了这样的行为模式?”在啤酒游戏中，结构上的解释必须能够说明，参与者各自下的订单、发的货，以及库存之间如何相互影响，产生了我们观察到的不稳定和放大作用。为此必须考虑到，当系统固有的对新订单延迟送货的情况出现，以及延迟又引起更多订单时，将会造成恶性循环。尽管它不多见，但结构上的解释如果很清楚，并得到广泛理解，那就能起到很大作用。
富兰克林•罗斯福就是具有这种洞察力的杰出领导人。他在1933年3月12日来到电台，通过电波向广大民众解释了为期四天的“银行假日”的缘由。当时气氛很恐慌，罗斯福平静地解释了银行系统在结构上是怎样运作的。他说：“让我说明一下这个简单的事实，当你们把钱存在银行时，银行不是把钱藏在地窖的金库里，而是要以多种形式去投资，投资到信贷公债、抵押贷款上面，换句话说，银行把你们的钱投入工作，使钱运转起来……”
他解释了银行必须维持一定的现金储备量，而如果碰到大量挤兑现金的情况，这些储备就会不够用：也解释了银行关门休息四天对于恢复工作很有必要。这样做以后，他激起了民众热情，他们支持了这一极端而又必要的行动。作为公众交流大师，他的声望也随之而起。
结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后的原因；也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。从这个意义上来说，结构性的理解是有内在生成力的。而且，既然在人类系统的结构里包括决策者的“操作性政策”，那么，重新设计我们自己的决策机制就是在重新设计系统结构。
「I，重述知识」
简述“事件”、“行为模式”、“系统结构”这三个概念
从系统的角度上看，对于任何复杂的情况都有多层面的解释。这些解释都是正确的，但是意义不同。
事件：从事件的层面解释，把焦点放在了事件本身，比如说谁对谁做了什么。在这种解释之下人们会将注意力集中在具体的事上，往往会选择采取反应式的行为。
行为模式：从行为模式的层面解释，描述的是看到长期趋势并判断里面深藏的含义。根据长期趋势做出回应。理解了这个行为模式，就会帮你从短期的反应式的心态中解脱出来。引导人们顺应变动中的趋势。
系统结构：从系统结构的层面解释，重点回答：『是什么导致了这样的行为模式？』。它具有内在生产力，可以引发行为模式的改变。
如果觉得上述任务困难，那么就请说说你看完啤酒游戏给你带来什么启示。（二选一喲）
啤酒游戏的启示：
如果从事件的层面去理解游戏中的问题，只会从眼前出发，被动的去应对当下的事件，从个体的角度，短期的角度去考虑问题。
如果能从行为模式的层面去看问题，可以看到各个角色之间的行为模式，找到它们之间相互关系，看到事物发展的趋势，引导人们跳出应对式的回应方式。
如果从系统结构的角度对看，游戏失力的局面才能得到根本的扭转。
「A1，激活经验」
请在企业管理中或者家庭生活中，找一个“结构性”或者系统性思考框架的例子，尝试说说TA的“结构性”或者系统性思考框架。
如果觉得困难，可以找找历史事件，阅读他人的分析后，用你自己的话讲出来。
eg，我的A1
每一年年底用人部门都会申请招聘一大批人员，这就需要系统安排，我根据以往的人员流动数量计算流失人数，要根据过去的绩效评估情况测算新的一年里可能成长起来的人员和数量，还要根据公司下一年的目标，计算为达成业绩需要的人员，然后测算出一个合理的招聘数量。即
某岗位招聘人数=上年末人数+年度目标需要增加人数+流失人数-成长起来的人数-业务流程精简的人数。
比如在2015年年底，我收到软件部门申请招聘50名软件工程师，其中高级8名，中级25名，初级17名。现有软件工程师数量为107人。
公司2016年的目标达成需要134名软件人员，配比为高：中：初=1:4:2=19，77，38。
现有高级人员12名，中级人员69名，初级人员26名。
软件部门常规流失率18%，即要增补19人，即总招聘人数=134-107+19=46人。
业务流程没有大的变化。
我驳回了软件部门的申请，最后达成一致意见，总人数为46人，高级人员为5人，中级为25人，初级为16人。现有的3名中级研发工程师通过考核任命为高级工程师。
2018年12月开始，我们分舵筹备了新的练级场，财务官在一次聊天中无意中透露出，说这个新场地最近2次都在亏空。
听到亏空二字，我就一关注怎么才能让它不亏，让这个练级场可以维持细小的现金流发展下去。
从事件的层面解释了这个信息后，我一天到晚都在想，怎么样可以省钱，上周二，有个伙伴说他到场地了，我就给他出了个主意，让他带几个纸杯，这样就不用20块一个杯子去喝同一壶茶了。
这个伙伴的执行力很强，找了三四家奶茶店凑齐了5个杯子。
然后，然后，这个场地筹建负责人非常生气，问我是什么意思， 为什么老盯着这个场子不放。为什么老说它亏？我解释说，我们关注它是希望它不亏，让它办得更好。
谁知伙伴更生气了，说：我跟你说不明白，你懂不懂什么是选址，什么叫自带流量。我一头雾水，对他说的名词一无所知。
后来跟我徒弟请教，才明白那个书店是一个非常有影响力的书店，可以帮我们分舵带来很多新粉丝，同时可以跟我们有长远合作的可能，有助于分舵的长远发展。如果只关注省一个杯子的小钱，不光会被书店赶出去，还会影响我们的分舵的声誉。
反思整个过程，我自己只停留在了事件的层面，没有看到发展趋，更没有从系统结构的角度上去思考。
而我们的场地筹建人正是从系统结构的角度，看到了那个场地的未来发展。遇到我这种就事论事，反应式回应的『笨蛋』，才会如此抓狂。
想想自己走过的很多坑，都是因为解释的层面出了问题。多半停留在了事件的层面，没有关注行为模式和系统结构造成的。
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