《关键冲突》

《关键冲突》：如何化人机关系危机为合作共赢

【美】 科里·帕特森/约瑟夫·格雷尼/罗恩·麦克米兰/艾尔·史威茨勒 著

一个员工屡屡迟到，你已经找他谈过几次了，但是事情仍然得不到解决。你很郁闷，想要找他再次强调此事，又担心给人留心铁面无情的印象，更发愁的是你担心即使再次谈话对解决问题也无济于事。你为此事烦躁不已，甚至怀疑自己的领导能力。

女儿答应晚上早点回来，但最近经常夜里一两点才回到家。作为父亲你很担心她，想给她强调一定要早点回家休息。她嘴上答应的很好，但却依然故我，为此弄得你心神不宁。

你是否曾经遇到过别人违反了承诺，你却无能为力的情况呢？不敢说，不会说，说了依然没有用甚至爆发更严重的冲突，这些都会是可能面临的情况。久而久之，你也就如大多数人一样，选择默默忍受，让别人一再违反自己的承诺，让自己的权益或期望受损。

今天，为大家带来这个问题的解决方案。作者团队花了多年时间，跟踪了企业中善于处理关键冲突的领导者，从中总结出经验，并形成了一套完整的帮助你应对关键冲突的实用技巧。读完了这本书，发现这些技巧是如此简单以至于我们都知道但却没有加以运用。

应对关键冲突，和应对一切事情一样，同样需要有“三板斧”: 事前准备、事中控制、事后行动。

事前我们要明确我们要解决的关键问题是什么，以及行为发生的背后逻辑；

事中我们要为关键冲突营造安全的谈话环境，对动力和能力进行甄别和激励，并灵活处理关键冲突中的突发事件；

事后要落实行动并不断练习这个循环，去解决更复杂棘手的问题。

事前准备

1.明确问题

进行关键冲突前，首先我们要明确自己的选择，要解决的什么事情。很多人可能会有疑问，这不是个很简单的问题吗，我要解决的问题不是明摆着呢吗？答案没那么简单。作者提出了CPR思维帮助我们明确冲突的目标: C即内容(Content)、P即模式(Pattern)、R即关系(Relationship)。采用CPR思维可以方便地让我们了解我们的目的。

以上述员工为例，如果是第一次迟到，那么我们要解决的是迟到这件事的内容(Content)，只用强调一下公司的制度纪律即可；如果是重复发生，那么我们可能要解决的是他的模式问题(Pattern)，你仔细询问，发现是早晨起不来或者闹钟定的太晚，那么他应该做出一下调整；如果屡教不改的，那么我们就要上升到关系层面(Relationship)了，这个员工可能是因为和你住在一个小区里，之前因为帮助过你，所以利用你们之间的人事关系对迟到这件事不理不睬。明白了你面对的核心问题，你在进行关键冲突时就能对症下药了。

2.分析根源

确定了要解决问题的目标后，我们还要分析问题发生的根源。首先我们不能意气用事，要保持理智去分析这个问题。分析这个问题可以使用6种影响力模型。这个模型的横坐标是动机和能力，纵坐标是个人、社群、结构，这几个因素构成了6种不同的影响力。

如果员工向你抱怨“这点小事还用我来做啊，我还有很多重要的事情呢”，那么多半是他缺乏做事的动机。如果他和你打马虎眼，顾左右而言它，那么可能是他在规避能力问题。当然还有可能是周围环境以及组织结构让它不具备动机或者能力。例如有一个公司的产品认证下来后，销售人员每次都得不到及时的输入，面对大公司错综复杂的人事关系，每次都得不到很好的解决，后来索性将两个部门的办公地点调到了一起，从而顺利地解决能力的问题。

准备好了上述两个锦囊后，我们就可以出发去解决问题啦。

事中应对

3.问题描述

首先我们要面临的是谈话开启，这个过程中我们要自律，不能用道听途说的消息和自己心中的猜疑去先入为主地定义别人的行为，同时要营造安全的谈话氛围。直白地说，就是要互相尊重，与谈话对象建立共同目标，然后简单直接描述违反预期的行为问题(即预期与实际表现之间的差异)，以问题结尾，最后倾听对方的答案。

在倾听对方的过程中，去印证我们之前的判断，是对方的动机出了问题，还是能力不足呢，以便调整接下来的策略。在这个过程中，我们要真诚地与他沟通，并随时主要谈话的安全氛围，如果对方感觉到不安全，认为你在搜集谈话漏洞准备随时攻击他，那么接下来的谈话效果也就不会好到哪里，你也就失去了一次处理关键冲突、提升人际关系的机会。

4.制造动机

如果我们发现员工缺乏的是做这件事的动机，那么我们就要给他制造动机了。我们要和员工找到共同的目标，然后分析问题，不要讲大道理，要探索事情的自然结果。将事情的自然结果摆出来，让对方自己去体会事情之间的差异从而制造动机。具体在探索自然结果时采用的方式包括：联系当前价值、短期收益与长期损失对比、强调长期利益、推出潜在受害者、他人观点、联系当前奖励等。

“关于动机，总结成一句话就是，只要改变人们对结果组合的看法，他们的行为自然就会出现变化。”

这个过程中，有几个常犯的错误需要注意，就是不能依靠个人魅力、权力、奖赏来激发他们的动机。因为个人魅力这个事情没有具体操作方法，而权力可以解决问题但时间一长带来的负面影响也很大，奖赏会让事情的性质发生变化等等。解决了动机问题，接下来分析另一种原因——能力问题。

5.能力缺乏

动机和能力经常混在一起，管理者不仅仅是要激励下属，在碰到难题时，要善于帮助人们想办法缓解工作中的痛苦，简化难题。但是，一起发现能力障碍，你要亲力亲为吗？否！是要和他一起探讨。所以，吸引对方参与是一种双管齐下的解决方法，而且对方完成任务时也会收到很大的激励。我们从询问对方观点开始，不要存在偏见，也不要假装吸引对方参与，不要先入为主，只需要在必要时提出自己的建议即可。

当然，在寻找原因时也需要营造安全氛围，包括征求他的许可、了解反馈、主动表现等。记得，当能力障碍消除时，一定要提问，“假如2点之前你开始去做，那么5点之前能完成吗？还有其他的困难吗？”这样用时间限制来加深对方对可能遇到问题的预判。

6.突发状况

动机和能力问题的合理解决基本就可以应付大部分的关键冲突了，但有的时候情况可没那么简单。比如如何应对对方的转移话题、愤怒咆哮、或者沉默对抗呢？有两个原则我们要坚守。一个是要灵活，要注意到新问题，选择正确的问题进行解决，在解决新问题然后回到老问题；同时要专注，一次只解决一个问题，有意识的选择处理新问题(是否有必要把注意力转移到新问题上)，不要等到无可奈何时被动解决问题。

以下有四种常见问题及解决方法：

一，当对方感到不够安全时

重建安全感，消除误解，指出双方共同目的，向对方保证你关注他们的顾虑。

二、当人们违背你的信任时

选择“灵活”与“专注”的交叉点，比如谈完解决方案后加一句“如果有任何新的情况发生，记得第一时间通知我”。

三、突发性新问题

应当明确转变话题，控制自己的愤怒情绪，把对话内容升级到人际关系的对话。新问题结束时，可以根据是否还有安全氛围，决定是否回到旧话题或者下次再谈。

四、突发性情绪波动

应对愤怒情绪时，首先要确保个人安全，同时驱散个人的愤怒情绪(错误做法包括意气用事、轻视对方、摆谱等)，我们要了解对方的行为模式，努力了解更多内情、利用四种技巧强化倾听能力。如果对方不配合，我们可以诱导对话进行、寻找差异点、解释对方看法、先发制人以自己的角度猜测对方的行为动机等方法来处理。对于寻找差异点，就是阐述对方与周围的差异，这会让对方感觉你很关心他的感受，察觉到他的不一致的情况，这会鼓励他们坦诚地说出内心的想法，而不是强迫他们开口。

事后行动

7.展开行动

了解完这些事中的应对方法后，下一步我们就要展开行动了。对于落实行动计划，运用四步法(何人、何事、何时、后续检查)可以制定完整的计划来帮助我们落实。在谈完解决方案时，最好能够把行动方案在总结一遍，以避免细节误解。对于后续检查模式是管理者主导式还是执行者自查式，主要取决于事件风险、对方信用、对方能力。但是要注意，太过严格的监视会让人成为“忠诚的战士”，从而不去思考造成人员能力浪费！

结语

我们已经掌握了整套应对关键冲突的方法了，接下来就可以在实际中应用这些方法，甚至可以向问题解决高手一样去解决超级棘手的复杂问题了。让我们在每一件事情中去练习这些方法吧。最后在来回顾一遍这个方法的流程吧。

运用CPR思维，选择解决问题的目标和意义

运用六种影响力模型梳理头绪，找出问题真相

营造安全氛围，确定共同目标，描述表现差异，提出问题聆听反馈

利用自然结果制造行为动机

和员工一起简化问题，寻找解决途径

灵活专注，应对突发问题

制定计划和后续检查方案

希望下一次你碰到棘手的问题时，能够想起这个全套的方法，并加以利用，让这些知识成为你的坚实的“肌肉”！