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【实操技巧：如何建立应届生培养体系？
公司成立几年来，已经实施了三届的应届生培养计划。可是计划一直都不成体系，目前的培养计划只有入职时为期十天左右的集训和入职半年时的工作追踪和汇报。现在公司要完善应届生的培养体系，让应届生更快是成为公司的骨干。想问下老师，如何制定完善的应届生培养体系，一般公司的应届生培养需要多长时间，要如何制定整个计划呢？
如何建立应届生培养体系？】
【摘要：本文第一部分表明我的观点应届生培养只需要做好“入模子”相关培训即可，不需要特殊的培养体系，如果建立应届生培养体系一方面会助长应届生的依赖性、不独立，另一方面，增大了成本投入不说还会造成内部的不公平；本文第二部分指出在企业的相关培训帮助应届生度过职场上的过渡期之后，就应该把应届生纳入正式员工的培训体系，并轨培养，这样才有可能长久。】
一、应届培养应有时限：
我不知道大家考虑没考虑过这样一个问题：“进入公司的应届生入职之后跟社招的新员工究竟有哪里不同？”
可能很多人都能回答这个问题，答案无外乎是：“应届毕业生没有深厚社会工作经验（少数经过实习，大多数甚至是一张白纸）、职业化不完全。”
我认可上述的回答，但是深入思考一下，我认为应届生和社招员工的真正区别在以下两点：
1、进入公司的应届生大多数只有校园学习经验，没有有成熟的工作经验，面临着从校园到职场的转变，真正上手工作要比社招的新员工慢一些，绩效达到跟社招员工一致需要时间长一些；
PS:少数应届生在校期间已经有过多段的实习经历，在一定程度上弥补了这一点的不足。
2、应届毕业生职业化程度可以说是很低，毕竟进入公司之前还是以学习为主的学生身份。
想明白这两点，应届生培训的重点在哪里了，应届毕业生入职之后的培训重点有两个：
1、“入模子”:教会应届生适应公司的制度、流程，学会做事，绩效输出跟社招新员工无异——需要进行必要的公司发展历程、公司制度、公司流程等相关培训；
2、“转身份”：促使应届生做职业化转变，进行相应的职业化技能培训——需要进行诸如职场礼仪、职场沟通、部门协同等相关培训。
以上培训可以做成专门的“新员工入职培训项目”或者是“XX公司之星项目”来进行，开展周期就是新员工从入职之日起到入职之后的半年，用半年的时间把相关应届生培训成一个职场相对的“熟手”，目的是经过半年的培训，绩效表现要跟社招新员工的绩效无异。
超过半年，时间再长的所谓“应届生培训”其实除了说明公司人力资源部的相关培训不到位之外，还变相的增加了公司的成本。
Tips：做一件事所谓的专业和高效并不在时间长短，而是要看这件事的目的及最终效果，对于应届生培训我的意见很明确，超过半年，时间再长的所谓“应届生培训”其实除了说明公司人力资源部的相关培训不到位之外，还变相的增加了公司的成本。
二、并轨培养方可长久：
题主看了我的第一部分的表述可能会很自然的产生一个疑问：“那半年时间真的就可以让应届生员工‘入模子’+‘转身份’吗？”
当然可以了。我不太了解题主所在公司对应届毕业生员工的要求及培训内容，给你举一个我们公司的例子吧。
在我们公司，人力资源部是不会把应届生员工跟社招的新员工区别对待的，我们认为对于应届生最好的培训就是让他们与团队一起参与各种项目。
所以，在实际操作层面，一般我们会直接组织应届毕业生员工与社招新员工一起参加新员工培训，之后直接把应届毕业生和社招新员工一起打散了分配到各个项目里，通过各种项目的“洗炼”，经过我们大数据积累发现——我们公司的应届毕业生员工平均2个月的时间的绩效就跟社招的新员工无异。
看完这个案例，题主可能会接着又有新疑问：“那接下来呢？对于应届毕业生有没有专门培训？”
如果应届毕业生顺利的完成了“入模子”、“转身份”，那接下来的培训就直接纳入公司的正常培训体系——不知道题主注意到没有，从应届生员工入职一开始，我们就没有对应届生员工与社招新员工在培训方面区别对待，我们一直实行的是“并轨”制的培训。不知题主明白没有。
其实，我想给到题主的建议就是，贵司完全可以把原有的应届毕业生培训冠以“XX公司之星”的培训项目，通过半年时间（或几个月）系统培训，完成“入模子”和“转身份”，然后应届毕业生的培训就完全纳入正常的培训体系。
这样做的好处显而易见：
1、及时发现不合格的应届毕业生：如果在规定时限内完不成“入模子”和“转身份”的应届毕业生，其实就是不适合公司发展的，与其继续帮扶，还不如趁早淘汰。
2、培训成本整体可控。
Tips：在有针对性的培训项目帮助之下，“入模子”和“转身份”的应届毕业生完全可以纳入公司的正常培训体系，这样做的好处一方面可以及时发现不适格者予以淘汰，另一方面对于培训成本做到整体可控。
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