这一系列的文章，是小团队内的实务讨论稿，放出来以便有更多的交流与讨论。其中多是作为一个非专业人员的实际工作体会，必然存在许多错误或不当之处，请多指教！
一、概念
持续改善也是日本人提出的概念，主要有两个方面的意思：
- 一个是逐步地、持续地进行改善；
- 一个是公司中的所有人、所有流程，从最高管理机构到一线操作人员，在事情的每个环节、每个方面都不断推动改善。
当时提出这个概念的人，被称作持续改善之父的今井正明认为，持续改善是日本企业管理的关键，是当时日本企业击败欧美竞争者，独占鳌头的要诀。
持续改善提出的主要思路，或者说基本原则，主要有几个：
- 否定现状，否定自我。
- 首先是要放弃对一些旧方法的信仰，不要老觉得原来的就是好的；
- 其次是不要一讨论问题就想着辩解，有时候甚至从责任分辨上升于人格尊严的分辨，就事论事、讨论实际的问题才是有意义的；
- 再次则是关注于可以做的事情，不要纠结于做不了的理由。
- 持续进步，日积月累。
- 首先是不要犹豫，发现问题就要改，哪怕是一些尝试，也比拖延要好；
- 其次是不要想着有完美的办法，完美条件、完美资源的时刻可能永远不会到来，做一分是一分，能取得5%的效果也是好的；
- 再次是并非所有改善都意味着花钱，很多事情不花钱也是可以实现的，在前期的时候可以减少一些矛盾。
- 追根究底，群策群力。
- 首先是要多问为什么，力图找到真正的、根本性的原因；
- 其次是要有排除万难的决心，遇到困难不要老想着退缩，而要想怎么去解决困难；
- 再次是要集合团队智慧，激励全员参与，单枪匹马不仅在在智商上不一定超出，也不利于方案的具体执行。
- 最后一条就是改善的可能是永远存在的，不会有终止的一天，也不能有懈怠的一天。
而其所采用的基本流程，也就是我们常说的PDCA循环：计划、执行、检查、调整，或者说SDCA循环：标准、执行、检查、调整。
SDCA循环和PDCA循环的意思是基本一致的。SDCA所强调的标准：
- 一方面是指流程的标准，主要意思是说，我们提出的计划，一般都是需要被长期执行的标准流程，而不是一次性的应急举措；
- 另一方面就是指结果的标准，即要达到什么要求，实现什么目标。
二、困难
道理我们都懂，上面所列的原则我们都很熟悉，只是在现实之中，面对具体情况，总是有这样那样做不到的原因。比如说：
PDCA的流程中，P（计划）是容易的，我们开一次会议，就可以提出许多个计划；D（执行）就不那么容易了；而D之所以不那么容易，主要是由于C（检查）的困难。至于为什么检查很困难，则可能有无穷多种现实的或臆想的原因。
毕竟，如果说P（计划）是一种一次性行为，可以引起大家的激情，那么C（检查）就是长期重复性的，比较单调无聊的行为。而如果没有C（检查），也就不会有A（调整）的存在，同时也就意味着一个计划正式地寿终正寝。现场的改善，也就谈不上进入什么循环，走上什么正轨，从而实现持续不断的目标。
我们做一件事情，总有做这件事情的动机，有可能是由外部因素驱动的，不得不做，也有可能是内部因素驱动的，自己想做。
我们讨论持续改善，可能主要的题目不在于它的思路和方法，而在于它如何能在现场真正执行，发挥预期的效果。也就是说，通过什么方式，来驱动现场持续不断地发现问题，推进改善。
三、外部驱动的关键
现场是谁？现场是一个空间，是站台、地面、柱子、天花板；是栈板、货架、拣料车；是进进出出、无穷无尽的货物；是办工作和电脑、打印机。
而当我们讲驱动的时候，其实说的是现场的操作团队。
团队是谁？团队是一个个各自独立的人，是这些人之间的关系，是他们聚在一起时的沟通方式、思维逻辑、以及共同的价值观念。
驱动现场团队的方式，一种是外部性的，有可能是上级或客户的压力，而更多、更长久的，则在组织制度的要求。事实上，从某种程度上说，许多绩效考核制度就要求持续的改善，如果定期的绩效面谈和改善性要求可以真正、有效地执行的话。
不过，正如我们所看到的，制度上的要求，太容易沦为一种形式。
就绩效考核制度来说，其真正执行要求有能理解其基本精神，熟悉其基本方法的基层管理人员。但其最初推行的时候，我们可能都无法配备相应的管理培训，更何况在之后的长期执行中，人事变更在所难免，新上任的管理者，又怎么可能都理解这套制度设计时的考虑与执行时的方法呢？
就我们的观察，大多的管理方式，其在理论上是成功的，具体实践，却耗费很多而收效甚微，主要的原因就在于基层管理人员的理解不足。
高层人员从课堂上学来一套概念，满怀激情地开始尝试，却不能了解到基层、甚至中层管理人员对这套概念的理解并不一致，也没有配备相应的概念与方法培训，更不能保证随着人事变更，这套概念还能得到正确的理解与执行，那么，其成功的概率，自然也就微乎其微了。
有研究证明，在一定期间内，企业应当只推行一种管理概念，成功的概率会更高，其中的道理就在于，如果只推行一套概念，就可以让大家有更多的机会在这套概念的范围内进行沟通，从而保持理解的一致，保证其具体的执行原则和方法可以被更多的人所掌握。
持续改善的概念，起源于美国人在日本推行的管理培训，然而事实上，这个管理培训却是持续改善能得到真正有效执行的关键。没有持续的、系统的、有效的管理培训，就不太可能保证制度上提出的持续改善要求可以得到有效执行。
四、内部驱动因素
当然，另一方面，外部因素驱动如果没有内部因素驱动相配合，也容易沦为形式。
我们中国人常说，兵来将挡，水来土掩，上有政策，下有对策，看上去很美好的设计，方法也被充分掌握，最后还是要取决于一个人想不想做。
对于现场的持续改善，也就是如何通过制度来激发每个人的内部驱动因素，并在某种程度上，让持续改善的精神深入渗透于团队中人与人的沟通方式、团队聚在一起时的基本价值观念之中。
在这里，我们分成两部分进行讨论：
- 一个是提升团队人员的工作效能感；
- 一个是形成持续改善的团队文化。
- 提升效能感
仓库现场的工作，大多数时候都是重复单调、枯燥无聊的。
当我们得出这样的结论，我们就会判定，我们之所以从事这样重复单调、枯燥无聊的工作，纯为糊口而已，纯为无处可去而已。
而我们之前曾说，现场启动，逐步走向常态化的过程，虽然有各种各样的困难，却是充满激情的过程，一个人很难不时时回忆起这样的青春岁月。
其中的区别，就在于现场启动的过程，我们在持续不断地努力，并不断看到自己努力的结果，或者说，这个过程让我们提高了自我效能感。
什么样的工作能让我们保持激情、提高自我效能感呢？
- 我们觉得有意义的工作
- 工作重要性
任何一个岗位，其职责不太可能是无足轻重，对流程或团队没什么影响的，但有时却可能给人造成这样的印象。
一方面，你觉得你每天的工作对于整体的流程，对你的同事，对整个团队是非常重要的，或者说不值一提的，你所能感受到的工作意义当然不一样。
另一方面，你每天的工作是否符合你的价值观，它所取得的结果，是不是你所期望的，也就意味着它对你是不是有意义。
- 任务完整性
同样是一个改善行动，一种是告诉你具体的问题，提示你可能的原因，你自己制定方案，组织资源，推动实施，监督控制，提供反馈；另一种是团队管理者智慧过人，一眼就看出问题所在，只是告诉你要如何执行，不得违悖，我们自然也有不一样的感受。
或者同样是拣货动作，一种是从订单开始操作到订单结束；一种是纸箱过来了，你把你负责的货放进去，等待下一个纸箱，我们的体会也不一样。
- 技能多样性、挑战性、成长性
以数据处理为例，一个岗位的要求是从系统导出报表，导入到另一个系统，等待结果并发送出去，然后重复执行这个动作；另一个岗位则什么都不提供，或者只提供基础数据，需要你自己设定基本分析规范，实现自动化方案，并根据自己的经验进行数据追溯和数据预测，我们更倾向于选择哪个岗位呢？
我们希望在工作中能应用多样化的技能，或者在技能上有更高的要求，甚至于保持相当的困难，以使自己有更多的成长空间。
- 我们觉得自己需要对结果负责任的工作
- 工作自主性
岗位的基本目标可能是确定的，但我们能在相当程度上自行调整具体的工作过程与工作方法，而整个工作的结果，也不完全由外界因素所决定，我们需要对结果负责任。
- 我们能够知道结果，能够判断其好坏的工作
- 信息反馈
也就是说，我们自己能看到结果，能看到结果在横向、纵向对比中所处的位置，能了解到我们的工作在整体目标的实现中所起的作用。
如果不能获得所需的自我效能感，我们所有的工作，就只能是因为外部因素的驱动而做，不得不做而已。那么就有许多敷衍，有许多不满足，时刻需要面对自己内心中的种种冲突。
从以上讨论的自我效能感的几个影响因素，我们也可以知道，这几个因素，有些部分是个人可以掌握的，有些部分却必须依靠合理的岗位设计和制度安排。
时代变易，现代的许多工作设计已经越趋人性化，越来越强调自我效能感的提高，而有些岗位却限于客观的条件或陈旧的观念，不能有所进步，自然要越来越不受欢迎。
很多时候，我们把这种不欢迎归结为人的问题，甚至说是某个特定人群的问题。哪怕这个特定的人群概念在社会学意义上根本不能成立，并没有共同的、对问题有解释力的社会经济特征，比如说“90后”、“00后”。这其实是完全没有必要的。
怎么提高仓库现场工作的自我效能感？其实根据上面讨论的影响因素，我们心中都有了一个基本答案，只是还有一些我们之前觉得应该的东西需要理解为不一定，还有一些现实条件的困难需要克服。
- 塑造团队文化
我们有句俗语，叫“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，并不是没有道理的。其中的原因，不在于将领的指挥才能，而在于将领本身的性格偏好会持续地影响并塑造整支部队，一个偏重勇武或智谋的将官，他属下的军官与士兵不太可能不产生相应的偏重。
当然，不只部队，事实上各种各样的组织都会受其创始人或领导者的影响，形成自己独特的行事风格和基本信念。
有些公司强调高效，有些强调稳健，有些侧重事情的结果，有些侧重是否忠实地执行了流程，有些鼓励个人才能，有些重视团队关系，这就是组织文化。现场团队隶属于一个更大的组织，当然会受其文化的影响，而一般又有一定的独立性，因此可能形成其相对独特的文化。
一般来说，团队文化的构成有许多个维度：对创新与冒险的态度、对具体细节的关注程度、对事情的结果或执行过程的侧重性、对人际关系的重视程度、对团队整体性的强调、对发展与稳定的偏好等。
我们的目标，是形成一种强调持续改善与自我能效感的组织文化。那么就不能不对错误有更多的容忍，对细节有更多的重视，侧重于一件事情的结果而不是对既定流程的忠实执行，强调个人才能的发挥而不是人际关系的作用等等。
形成某种特定的组织文化，一方面与基本制度的设计紧密相关，另一方面也与管理者，或者从这个角度来说更应该称为领导者的日常选择偏好紧密相关。
不论是基本制度的设计还是领导者的日常偏好选择，对于团队成员来说，也就是哪些事情是鼓励去做的，哪些事情是必须要做的，哪些事情是不太重要的，哪些事情是不受欢迎的，哪些事情是严格禁止的等等。
- 一方面是流程设计、岗位设计、激励方式、培训制度等；
- 一方面是口头的交流、书面的沟通、会议的组织、关系的维护等。
不论哪个细节，都在持续不断地告诉团队成员，整个团队的偏好是什么，你应该如何选择、如何执行，都在持续不断地强化团队成员的行为。
有些团队在这些方面的偏好比较明确，可能就形成比较强的团队文化，所有成员都具有某种特定的行事风格，有些团队的偏好比较模糊，可能就形成比较弱的团队文化，总体来说有偏好，有时却也模棱两可。
不论强弱，团队文化的存在是确定的，它的影响不容忽视。
这并非要求我们一定要有意识地塑造一种特定的团队文化，事实上也未必能够轻易塑造，只是要求我们在现场的日常工作中注意到其存在，事情的成败，它也要占一部分原因。
当然，同时也要求我们必须关注到自己的言行代表了一种怎样的价值偏好，传达着怎样的信息，将对团队成员产生怎样的影响。
五、总结
我们一直在想，怎样才能在现场形成一种持续改善的机制，一种自我提高的内部驱动力量？怎样才能让现场的团队自发地、不断地发现问题，提出更高的追求目标？怎样才能让每位成员都可以充满激情地工作，并在这个过程中发现自己的价值，提升自己的能力？
应当承认，到目前为止，我们的实践还没能给出一个很好的答案。
以上我们讨论了制度设计与管理培训、自我效能感、团队文化等几个可能比较重要的因素。而这几个因素在现实条件中的具体实践则还待我们的持续尝试与探索。
在这些尝试与探索的过程中，我们越来越感觉到，不论团队大小，作为其中的一员，其中的管理者或领导者，自己的工作不仅关系着我们自己的人生，还影响着身边许多人的感受。从某种意义上来说，也影响着正义、公平、效率、文明、进步等我们由衷欣赏的美好事物的具体实现。
只能说，与诸位共勉了！
（这个专栏暂时就写到这边，都是现场管理的一些基础性内容，欢迎交流，请多指教！）
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