《食品供应链管理》笔记与思考

为什么要讨论这个话题？或者说，具体地说，我们是提出了什么问题？

大概想来，有下面几条：

1. 食品供应链是什么？涵盖内容多大？我们目前所做的事大概处于链条中的什么位置？
2. 我们做得怎么样？就我们所做的事，有没有行业内的最佳实践供我们参考？
3. 如果我们想在这个行业有所发展，要站在什么位置？做哪些事情？

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最终的问题，其实是找到我们自己的位置，安身立命的位置。但首先还是要回过头去看前面两个问题。

第一个问题：食品供应链是什么？涵盖内容多大？我们目前所做的事大概处于链条中的什么位置？

从链条的角度来看：

1. （种子、农药、化肥、饲料生产商）
   1. （农资存储、运输、分销）
2. 食品种植业、养殖业
   1. 鲜活农产品
   2. 分装、包装
   3. 贮藏
3. 食品加工者
   1. 添加物生产者
   2. （进一步综合加工装配商）
   3. （分装、包装、商标）
4. 批发商
5. 销售商
6. （餐饮行业）
7. 消费者

其实还有一个角色，监管部门，贯穿整个链条都存在，但职责有分别：农业部、卫计委、食药监局、质检总局、商务部、工商行政管理总局、环保部等；承担监督者角色。

照片来源：本书（下同）

这些物资在供应链参与者之间进行传递时，就涉及物流过程，主要指存储、运输以及简单增值（分装、包装、贴标等）；

第三方物流比较着力的地方，比较偏后段，围绕销售商（商超）、餐饮行业提供服务，也就是说，他们是主要客户。

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从模块的角度来看：

1. 库存管理

   1. 意思是整个供应链条中各个参与者的库存管理，传统上以各自管理为主，现在慢慢地有所归集，比如说供应商管理库存（零库存实践）；
   2. 因为批发商的层级得到了压缩、整个社会或者行业的信息化水平提升等因素，库存管理是有进步的。
   3. 目标：提高满足率与响应速度、降低库存水平、降低库存损耗、保证食品安全

2. 采购管理

   1. 合作伙伴管理

      1. 这是从单个角色的角度来看的。采购一直是供应链中的核心问题，但进行有效的管理并不容易，主要是复杂度随SKU数量的增加而迅速升高；
      2. 农产品的问题是本身标准的模糊（眼耳鼻舌）、实施的复杂（药残检测），有些要素甚至无法判断（转基因等）；
      3. 当前的趋势，是建立规范的、长期的合作机制，提高互信，降低交易成本，也控制了采购复杂度；
      4. 很多时候，采购的系统规范管理是食品供应链向前发展的发动机，许多工作要围绕着这个点来开展；

3. 物流管理

   1. 冷链管理

      1. 物流管理是我们在做的事情，各方面的实际困难和问题都在这里暴露，做好是应该的，没事常背锅；
      2. 许多实际的进步措施也要从这里着手，特别是考虑到许多公司采购部门的地位不太高，物流公司在能力和观念方面可能占优势；
      3. 食品供应链的物流管理会相对复杂：环境、操作要求高一些，物品标准化程度比较低，而货值不高、利润有限、付费能力不强；
      4. 国内的冷链占食品供应的比重还比较低，冷链服务的质量也还有待提高；
      5. 冷链讲究3P、3C、3T条件：Product、Processing、Package；Care、Clean、Cool；Time、Temperature、Tolerance
      6. 降低成本，减少物流损耗，提高服务能力（响应时间、准点率、库存准确率等），提供专业物流规划与建议，是物流管理的目标；
      7. 各物流过程需要进行HACCP管理，也是食品安全中的重要一环。

4. 信息管理

   1. 溯源管理

      1. 信息管理要解决的是信息不对称的问题：从供应商到种植养殖商到各级加工商，再到分销商、餐饮行业及消费者，当然，也包括监管者。
      2. 需要透明化的信息包括几个部分：原料信息、加工过程信息、物流过程信息、使用指导信息、风险控制信息，当然，也包括各主体信息；
      3. 通过监管部门或第三方机构进行信息采集、过程监控、标准认证，是进行信息管理的方式之一，但需要监管部门或第三方机构通过其实践保持其公信力，从而让消费者认可并提高其溢价；
      4. 溯源管理，或者信息管理的最小单位应该是生产批次，在工业化生产中，我们一般认为同一批次的产品品质是接近的。不过也有一些问题，比如说同一批次的产品使用了不同批次的原料等，但总体影响不大，比如说在批次召回的时候，一个批次的原料有问题，则有可能受影响的所有下游产品批次都召回也可以，实在需要控制影响面，则可以采用减少单批次数量的办法；
      5. 溯源管理不仅包括信息溯源，还包括产品的追踪与召回能力；
      6. 对于物流过程来说，对货物批次的控制是相对麻烦的，主要是需要供应商的合作，以及自身的高标准操作；
      7. 物流过程需要提供的信息主要是物流过程信息以及物流过程中的风险控制信息；

5. 风险管理

   1. 风险管理在食品供应链中有其特殊的重要性；
   2. 具体的实践在于全流程的HACCP管理与信息的透明化；

6. 绩效评价

   1. 供应链的整体评价通常是以一个核心企业为主体的，通常是有较大话语权的采购者；
   2. 评价通常涉及各个环节的（投资回报率）、生产效率（成本收益）、流程质量、消费者服务水平、柔性响应能力等；
   3. 评价通常需要与最佳实践基准进行对比才有意义；

外部绩效体系
内部绩效体系

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回到问题：食品供应链是什么？涵盖内容多大？我们目前所做的事大概处于链条中的什么位置？

从以上的讨论中，这个问题目前大概是清楚了的。

现在要讨论的是，我们站在这个位置上要做什么事？我们做了什么，什么没做？哪些事情做得好，哪些做得不好？

事实上也就是第二个问题：我们做得怎么样？就我们所做的事，有没有行业内的最佳实践供我们参考？

一个思路是按照每一个模块去审视，每一个模块要做什么事情，要取得怎么样的绩效，我们做了哪些事情，有没有去衡量绩效，结果如何？

还是围绕物流来说比较贴近，主要涉及几个模块：

1. 库存管理：

1.  要做的事：

    1.  事实上单纯的物流角色对供应链库存是没有主导权的，最多不过是依靠自己所掌握的信息和专业理解提供参考建议；

    2.  需要掌握的信息包括：

        1.  各SKU库存空间利用情况、各SKU库存成本、维护成本、货损成本等；
        2.  周转率、订单满足率与响应速度情况，依此提供最佳库存水平的建议；

    4.  协助优化客户的采购流程与系统，甚或依据客户需求提供这样一套优秀的系统，信息系统能力是进行客户渗透的良好工具；

3.  我们做得如何？

    1.  我们在做，不过还处在比较初级的阶段，并不能提供（至少看起来）专业的库存报告或指导意义极强的参考建议；

5.  与行业标准或最佳实践的对比：

    1.  相关国标、行业标准、优秀同行实践；

2. 供应商管理：

1.  要做的事：

    1.  单纯的物流角色对产品供应商管理没有话语权，多数时候，不应该、也不愿意触碰到这一块内容；
    2.  但对产品供应商的行为信息有相当程度的掌握，这些信息是客户进行供应商管理时所需的：

        1.  产品情况；
        2.  供应商响应情况、服务能力等；
        3.  依靠专业能力提供的初步分析报告与等级评定；

    3.  协助客户优化供应商管理，甚或依据客户需求提供这样一套优秀的系统；
    4.  物流供应商（或合作者）的管理与分析评价：基础信息及相关资质、响应度、客户服务水平等；

2.  我们做得如何：

    1.  关于供应商的沟通还比较被动，事实上，没有系统化地主动做什么事情；
    2.  对物流供应商的管理还是比较粗放的状态，没有系统化、标准化；

3.  与行业标准或最佳实践的对比：

    1.  相关国标、行业标准、优秀同行实践；

3. 物流管理：

1.  要做的事：

    1.  存储、运输、增值服务的绩效主体：降低成本、减少损耗、提高服务能力（响应速度、准点率、准确率等）；
    2.  建立标准化操作流程与绩效评估体系，定期的绩效评估与改善推进；
    3.  寻找、对比、达成行业最佳实践；

2.  我们做得如何：

    1.  我们能够建立标准化操作流程，但绩效评估体系不够完整细致，执行力与改善能力不够强；
    2.  寻找、对比、达成行业最佳实践方面做得不够；
    3.  容易陷入繁冗的操作细节的羁绊，管理工作做得不够，思考深度与广度不够；

3.  与行业标准或最佳实践的对比：

    1.  相关国标、行业标准、优秀同行实践；
    2.  优秀同行管理者们在做什么？怎么做？

4. 信息管理（溯源管理）：

1.  要做的事：

    1.  物流过程信息、物流过程中的风险控制信息、操作主体信息的采集、分析；
    2.  上下游信息的对接，并提供产品信息溯源追踪系统，可能的情况下，建立相关部分的信息标准规范；
    3.  从关键SKU开始，建立基于产品批次的追踪与召回能力；

2.  我们做得如何：

    1.  部分采集，分析不足，没有对接，事实上没有追踪与召回能力，或者说，成本高昂；
    2.  没有建立整体的框架与思路；

3.  与行业标准或最佳实践的对比：

    1.  相关国标、行业标准、优秀同行实践；

4. 风险管理：

1.  要做的事：

    1.  建立贯穿全物流过程的HACCP体系；
    2.  物流过程、风险控制信息的透明化；（>信息管理）

2.  我们做得如何：

    1.  局部、被动控制，意识宣导不足；
    2.  缺乏整体框架与分析洞察；

3.  与行业标准或最佳实践的对比：

    1.  相关国标、行业标准、优秀同行实践；

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第三个问题：如果我们想在这个行业有所发展，要站在什么位置？做哪些事情？

通过对第二个问题的讨论，我们总体上梳理了一下我们所处的行业可能要做的事情。具体要怎么做？哪些事情先做？如果从每一个模块深入进去，结合当前实践的现实情况，我想是会有一个大概的思路的。但也应当说，得出一个思路并不容易，现实条件的限制无处不在，诸多因素互相影响，能做的事情，做一些事情的实际结果，往往不在我们的主观能动性控制之内。

1. 消费者的付费能力与付费意愿，或者说客户的付费能力与付费意愿，或者反过来说，我们所做的事情如何转化为可衡量的结果，进而转化为客户的竞争优势，进而转化为企业的营收，是制约事情的核心因素。不从这个角度考虑问题，什么事情都注定是困难的。如果能在这个问题上深入思考与尝试，得出一条良好的路径规划，则意味着良好的发展潜力。
2. 信息系统建设能力与团队执行力是第二个关键因素。这意味着做事情的时间效率与经济成本。

而从个人的多角度来说，我们要站在什么位置？做哪些事情？

1. 谁是这个行业的付费者？他们的核心诉求是什么？他们要做什么事情？做这些事情需要掌握哪些信息与技能？
2. 出于链条各环节的不同企业需要我们掌握哪些信息与技能？愿意为哪些信息与技能付费？
3. 我们当前做的事情可以让我们掌握哪些信息与技能？做哪些事情可以让我们掌握所需的信息与技能？

从个人与行业两方面的结合来说，就是第三个问题：如果我们想在这个行业有所发展，要站在什么位置？做哪些事情？

这个问题提出来就够了，也不会有什么普适的或最终的答案。