如何将组织价值观与公司战略和员工的价值观统一起来，是组织文化的重大挑战。组织文化的核心是价值观和信念，以及由此衍生出的行为规范，这些对于组织成功至关重要。
我们经常将价值观与信念混淆。
价值观只是评价的原则，决定了一个人认为哪些事物是好的、坏的或重要的。价值观不是信念，如果把价值观当作你追求的终点（目标），信念则是通往终点的路（方式）。
比如两个人都认为终生学习对成长至关重要，一个人选择安静读书，一个人选择积极社交。比如两家公司都重视基业长青，一家公司相信公开上市，一家公司相信家族私有。两个国家都希望国富民强，一国坚持资本主义，一国坚持社会主义。
简言之，价值观不会变，而信念可以改善。
许多领导者在尝试用价值观建立企业文化、推动业绩时会犯以下两个错误中的一个。
第一个错误符合我们的常识，价值观不是魔法，就算天天念诵，也不可能格式化员工的个人价值观。
第二个错误完全出乎意料，我们通常认为如果统一价值观，肯定会有损多样性、公平和包容。如果回顾刚才讲到的价值观和信念的区别，就能豁然开朗。统一价值观就是统一的目标，而多样性、公平和包容就是方式，采取不一样的方式来达到共同的目标恰恰是常识。如果在组织中追求价值观的多样性，实际上是在追求目标的多样性，这意味着鼓励员工为各种相反的目标忙活。
保罗·英格拉姆（Paul Ingram）和崔延进（Yoonjin Choi）的研究表明，组织要形成价值观一致，可以按顺序推进以下五个步骤。
第一步，自下而上，明确所有成员的个人价值。①集体讨论。每个人都要确定自己最重视的八个价值观，如正直、团队合作、尊重、卓越、好奇心等，以及这个人所想的它们之间相互依存的关系，这可以让组织和员工清晰显示各自看重的是什么；或者②问卷调查。向员工提出了一个简单的问题：“在组织的同事中，你最看重的是谁，为什么？”“为什么”是关键，促使员工阐述自己对组织价值观的个人看法。
第二步，自上而下，根据公司战略优先事项确定组织的价值观。“为实现战略，组织能做的最重要的事情是什么？”答案会帮助组织统一官方价值观。
第三步，相向而行，邀请各层级的代表和高层领导者分多组对各自“候选”的价值观进行陈述。寻找既能为战略服务、又能引起个人共鸣的“候选”价值观。
第四步，胜利会师，评估“候选”价值观。再给每位员工一次发声的机会，比如邀请员工根据自己的喜好为所有候选价值观排序，或者选出自己最喜欢的五个候选价值观。领导者在这个阶段应当明确，提供给所有人的是“发言权”而非“选票”。领导者在决定组织价值观时会仔细考虑所有反馈，但不能保证得到众人支持的价值观一定会被选为官方价值观。
第五步，结出硕果，通过排名和最高的候选价值观，经由有领导者的小团队完成，因为有时需要进行重要的判断，从而整合形成统一的组织价值观。
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