目标分解的3种思维误区
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线性思维的一大特点就是：把问题相关的方面进行顺次排列，进行一对一的衔接。它往往是一步一步推演问题的，套用公式、照搬理论，认为失误是按照无二的顺序性或者逻辑性发展变化的。这容易让我们陷入局部，不能从更广阔的角度理解世界，在既定的条条框框里面思考，而遇到复杂问题，过往的知识和经验有可能成为限制自己的条条框框。我们只能可以提醒自己不要轻易下结论，具体问题具体分析，多尝试从不同角度进行思考。
（1）目标分解的流程化思维陷阱 —— 路径依赖
在我们的实际工作中，很多事情都可以通过流程化思维来帮我们梳理（如思维导图），可以通过一个用户在产品上的完整使用流程去判定我们可以在哪些环节上下功夫；可以通过画出一个运营活动的流程图去罗列各个环节应该做的事，应该分配的资源，应该监测的数据，等等。
作为流程而言，一旦设定后就会相对固化，产生惯性思维，形成路径依赖，进而就很难走出固化的思维模式。而OKR的O在分解时，就不能按流程化思维来进行，否则就很难设置出有挑战性的工作目标。
（2）目标分解的职能化思维 —— 很难取得突破性成就
职能化思维是指将与某一项工作有关的各部门的职能联系在一起，做好这项工作，需要相关部门的配合才能完成，明确各个职能部门的职责及要承担的责任，并指定项目负责单位（或负责人），确保各司其职，以保证该项工作的实现。
各部门各司其职，容易造成各部门间不主动配合，也不会承担职责以外的工作，由于被分配的工作不一定是自己想做的事情，很难做到激励员工，取得突破性成就。
（3）目标分解的时间化思维 —— 沦为进度表
目标与时间是紧密联系在一起的。为了实施有效的控制，掌握目标进度，需要把总体目标按照实现它的时间顺序，分解成为不同阶段、不同时间的目标，这就是目标按时间关系分解。如由长期目标、中期目标、短期目标所构成的目标体系就属于这种分解形式。同理，也可能将年度目标分解成为季度目标、月目标或日目标。
O通常会设置成（年度）长期目标，KR则是每周跟踪，每月总结，每季度评估，在不断试错的过程中，KR还可以随时替换，因此在目标分解时，可以将完成节点配套到每个KR上，但绝不能单独以时间划分，否则就只是变相做了甘特图体现完成进度，而不能对目标是否有挑战性产生影响。
流程化是为了提高效率，但在现在的世界，光靠流程和制度做不出好产品；职能化是为了各部门的协同工作，但也会出现各自为政，扯皮推诿的内耗；时间化是为了检验进度，但有些工作可以在规定节点完成，却不会对目标起到质的突破。
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个人感悟：这章的内容确实打破了自己过往的一些思维惯性，颇有启发。目前工作中还是太过于强调效率和死线（deadline），虽然这对于60%-70%的常规性工作还有作用，但光做好常规性工作却绝无可能无法突破现有的状态达到更高的层次，至少也要自己给自己留出一定程度的“低效率的”发挥创造力的空间。
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