通过目标挖掘，准确地理解了领导的指令，那我们的下一步就是开干吗？
别着急，简单任务可以开干，但是如果万一你接的是一个陌生的且复杂的任务，不要着急，执行任务我们追求先慢后快。就是想的时候可以慢一点，执行的时候才能快一点。
如果你想的时候很快，你就越干越不对，时间全部浪费掉了。因为如果一个工作很复杂，比如说线头特别多，规模特别多，时间特别长，这个时候很容易出现多头的目标。就是目标本身就是一大组，这个时候如果你想让领导对你放心授权，你就得拿出一套可控的、合理的行动方案，让你的上级能够相信，虽然目标很复杂，但是你对这个指令已经做了完备的处理，你要展现出你的脑子里面有一张清晰的全局地图。
所以在你真正行动之前，你要在你的脑子里跑完一遍全局。这需要你问出这么几组问题，而且自问自答，这才叫展现你的全局能力。
我们快速地过一遍这几组问题。
第一组问题，关于这项任务，还有其他人在解决吗？这里的其他人，指的是我们可以学习的对象。谁在这件事上有经验呢？他们的解法和角度跟我们有什么不一样？
这其实是在问自己，这个业务的独特价值。因为如果别人已经解决得挺好了，那你就不需要再另找一套方案解决这个问题了，而是把成熟的方案引进进来。如果别人解决得不好，咱就得知道他哪儿做得不好，我们怎么去改进。
以我们公司为例，我经常跟我们公司的技术团队一起沟通，我就发现很多技术型的大神，他们都有一个特点，就是什么事都想自己干，特别不愿意引进别人的成熟方案。尤其对于程序员来说，引进别人的方案，使用别人干成的东西，可能意味着两件事：第一个，显得好像自己没干事；第二个，就是瞧不上别人干的。但事实上，这种想法特别吃亏，因为你会浪费很多现成的资源。
打个比方说，如果今天得到要做一个新的功能，我一定会逼着我们的技术团队回答这么几个问题：你要做这个事，做这个功能，字节跳动你交流了吗？快手你学习了吗？腾讯你交流了吗？这个问题在市场上谁解决过了，你知道吗?你只有把那些广义的同类公司都去交流学习过了，你再回过头来告诉我说，这件事只能自己干，我才信你。而且，在这种交流过程当中，你很快会了解到其他公司的经验和教训。即使你不得不自己做方案，大概率，你也能拿出一个更加多快好省的方案来。
所以如果你能问自己这一组问题，而且去做相应的学习的话，当你向上级做说服的时候，你就可以告诉上级说：我完成了四家公司的交流，这里面我们总结出了什么经验教训，这套经验我们值得参考。你看，你的说服力和权威性都提高了，你自己也可以作出更正确的决定，因为你的信息版图扩大了。所以这是第一组问题给我们带来的好处。
第二组问题，这个问题过去是怎么解决的。比如之前有没有类似的案例，当时是怎么进行的，结果是成功还是失败？这是管理者特别容易忽略的一类思考，特别有价值。如果你能带着谦虚的态度去挖掘，你会发现，如果过去一件事在你的单位里面有一种解法，那这个解法一定有它的价值和它的原因。如果这件事过去没人干成，那这当中也肯定有别人踩过的坑，犯过的错误。看着过去的经验教训，就是踩在别人的肩膀上做事，会大大提高我们做事的成功率。
这是我们的第二组问题，就是向历史学习，理解一个任务的前因后果。
第三组问题，关于这个任务，你的上级，你上级的上级，甚至整个公司的高层，单位的高层，最近是怎么说的，是怎么干的？这组问题是帮你去判断这项任务的优先级，如果你的上级或者更高层的领导在最近的讲话当中，多次提到跟这项任务相关的信息。那这些信息你要找出来，要看一看。同时你大致就能判断出来。这件事在组织的战略中位置挺重要，咱得引起重视。甚至有时候，你不仅要研究领导的讲话，你还要研究他的时间分配，看他的时间投入在哪儿。因为对于一个老板来说，一个大领导来说，他的时间分配比他的讲话稿要诚实。比如最近你们老板说，我们的质量工作最重要，大家一定要真抓实干，全力以赴。结果你一看他99%的时间都花给了营销部，那你就知道事实上他心里可能更看重的还是眼下的销量。那咱就明白了，这个任务应该抓哪头。
接下来一组问题，如果我做了这个决策，我的用户会怎么想，用户会受到什么影响。无论你做什么，你一定是有服务对象的，这个服务对象不见得非得是那个最终的消费者，有可能是内部的另外一个部门，也有可能是你的一个合作伙伴。比如你在体制内工作，你是一个社区的工作人员，那你的用户就是在这个社区里居住的居民，和在这个社区里开业的企事业单位。当你做完一个决定之后，一层层地传导下去，你就得先问问自己：这个决定如果执行下去了，在社区里面开理发店的小老板满意吗？经常遛弯的老大爷满意吗？他们会怎么看这个决定，怎么想这个决定呢？这也是你在执行前要先去想的问题。
最后一组问题是反问自己，问自己的能力，问自己的现有资源和可能会遇到的支持与阻碍。注意，我们这里所说的支持和阻碍，可不只是在事上，更在人上，一件事情的复杂往往就复杂在人际层面。谁是你的盟友，谁可能是障碍，谁是你合作的对象？谁今天虽然不是合作对象，但是是我们要争取的对象？谁是这件事的受益者，谁是资源提供方？
你把所有的利益相关方都想清楚了，你才有可能在执行的过程中尽可能地争取支持，团结更多人，降低干不成的风险。
好，这五组问题就组成了一张全局思考清单，你不一定每次都要把它写成个报告，但是在做重要的任务之前，脑子里要思考一遍非常重要。
我还有一个小建议，你可以把这五个问题的这张表贴到你的笔记本上，而且贴到最后一页。为什么呢？抄第一页容易被人看见，中间找不到，最后一页随手一翻就能看见，脑子里快速过一遍，马上就有了全局感。如果你经常这样做，很快你就会形成肌肉记忆。
所以为什么有的人看起来就非常老成，思虑性非常强，任何事情到他手里方方面面都能考虑到？就是因为他有这种工程化的思考工具。一个真正的Linker不是靠灵感工作的，而是靠工程思维。现在指令搞明确了，我们的脑子里面有了一张关于这件事应该怎么干的全局地图，方方面面的人和事我都能照顾到了。
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