战略规划：企业家技能

《战略规划：企业家技能》是《管理》这本书的第十章，原书《Management: Tasks， Responsibilities， Practices》写于1973年。勒口（就是腰封或封面折进来的那部分）摘用Choice杂志的一句话评价这本书：本书是管理研究中具有划时代意义的里程碑。其中涵盖的内容，对所有管理人员都至关重要，不管他所从事的工作属于哪个职能领域，也不管他所服务的企业是什么规模的组织。

评价之高，足以激发读者的兴趣。不过中文三本书，合计粗略有830页，分成了三本。是《卓有成效的管理者》这本书的四倍。没有恒心是啃不下来的，跟着系统学管理公众号，每周学一章德鲁克的文章，慢慢消化，还要提交作业，逼着自己与德鲁克的管理智慧链接。

这一章，可以概括为：当时的现状、战略规划不是什么和战略规划是什么。

长期规划盛行

当时，在大型企业中，都有专职做长期规划（在当时企业中，应该是称“战略规划”，但是德鲁克不这么认为）。德鲁克认为他们详尽的长期规划只不过是面向未来的纸上谈兵，短期计划，没有整合统一的行动计划，所以仅仅是权宜之计。

德鲁克先生认为：长期规划的管理人员容易自以为是，以为未来的产品、服务、市场和技术同现在的一样。尤其重要的是：它可以防止管理人员运用企业的资源和力量去保护过去。他们用的两个思维视角是：1、我们的是什么？2、我们的业务将来会是什么？

德鲁克先生给的处方是：在惯有的两个思考视角外，新增一个视角：我们的业务应该是什么？

战略规划不是什么

1、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析型思维，是资源对行动的一种投入。

2、战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。

战略规划之所以很有必要，正是由于我们不能预测。理由是：预测是找出高概率事件或方向，而企业家精神的世界，不是物理世界，而是社会世界。事实是，企业家的核心贡献，可以引起经济、社会或政治情况发生变化的独特事件或创新。

3、战略规划并不涉及未来决策。我们只有在目前才能做出决策，但我们在决策时却不能直视为了目前。

4、战略规划不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一（Boehm-Bawerk's Law）证明：只有通过更大的不确定性，即通过更大的风险，现有的生产手段才能提供更高的经济绩效。但最重要的是：所承担的风险是应该承担的风险。成功的战略规划的最终成果，必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业家绩效的唯一途径。

战略规划是什么

德鲁克先生在梳理当时的现状和战略规划不是什么之后，才尝试着给定义。战略规划是从事下列工作的一个持续过程：系统地进行当前的企业家（承担风险的）决策，并尽可能了解这些决策的未来性；系统地组织实施这些决策所需要的努力；通过有组织、有系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的结果。

并给了三个建议。

1、摆脱过去

为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是“摆脱过去”。

系统地摆脱过去，本身就是一项规划。

2、我们必须做些什么新的事情---什么时候做

第一，为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作，以便实现目标；

第二，规划开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统努力的一部分；

第三，要寻找实现目标的新的方式，而不是认为多做一些同样的事情就足够了；

最后，我们要深入思考时间因素并提出这样的问题：我们应该在什么时候开始工作，以便在我们需要的时候剋取得相应的结果？

3、一切都要转化为工作

最终结果不是知识，而是战略，其目标是马上行动。

学习本章内容后，启发有三个方面：战略决策是什么及预测、我们的业务应该是什么、摆脱过去。

关于战略决策及预测

书中的定义翻译晦涩。我请教大学里教战略的教授，他给的定义，简单明了：结合企业内外部环境，制定组织长远发展目标，满足各层次利益相关者需求的过程。

文中，德鲁克先生强调预测不是战略规划，或者说战略规划中，预测并不重要。未来变化莫测，把握本质更为重要。可以看出，德鲁克认为，企业家可以创造未来。

关于我们的业务应该是什么

我们做战略规划时，常常思考的前两个问题：我们的业务是什么？我们的业务将来是什么？前两个视角是完全主观的，后面一个问题是相对客观的。

1992年，奥利拉走马上任诺基亚的CEO，“我是一艘大船的船长，该船只有驾驶室在吃水线上方，船体已没入水中，水正流入发动机舱。”

这是他当时的感受，两年后，除了通信产品，他裁掉所有产品线，包括诺基亚起家的造纸业产品。

1994年到2007年，诺基亚迅速崛起。2007年四季度手机市场份额占据40%，稳居全球第一。

诺基亚1990年代不可思议的成功，奥利拉在2016年推出的回忆录《排除万难》（Against All Odds）中指出成功背后的原因有三个：幸运、濒临绝境时的大胆决定，以及独一无二的管理结构。

一个正确的战略规划，让诺基亚过了十三年的好日子。可能他们忽略了第三个问题，埋下后来的隐患。

摆脱过去

2007年6月29日，市场上出现苹果公司推出的第一款全触屏智能手机iPhone。奥利拉召集高管评估其影响，12个人中，有10个人认为不能低估。他在书中反思：“我们都知道问题所在，但内心深处却无法正视现实。公司大型计划仍持续进行，我们应该关注长远前景时，却只检讨了下一季度的销售预测。”

是什么让他无法正视现实：“诺基亚一些董事会成员和高管被描述成“极端地喜怒无常”，他们常常“以最大的肺活量”朝人们大吼大叫”。在这种氛围下，就像童话《皇帝的新衣》中皇帝，虽然被人簇拥着赞美着，但是内心是恐惧的。

哈勃望远镜被送上太空，发现它是个废品，原因就是在压力下，事实被掩盖了，大家都在赶工期，却忘了它送上天后的作用是什么？

秦朔朋友圈，1月6日发文《张瑞敏的海尔33年：心心不停，念念不住》，文中张瑞敏说：“前不久去广州参加财富全球论坛，借机到韶关南华寺看了一下。禅宗六祖慧能在那里讲经37年，这个人不得了，不识字，但说的话非常有道理。有一句话叫‘下下人有上上智，上上人有没意智’，就是说最底层的人有最高的智慧，身居高位的人可能没有智慧。

李嘉诚办公室挂一幅书法作品，是清代儒将左宗棠题于江苏无锡梅园的诗句：“发上等愿，结中等缘，享下等福；择高处立，寻平处住，向宽处行”。看来李嘉诚先生明白“高高山顶立，深深海底行”的道理。

做好战略规划，需要回顾上一周学习的章节《企业的使命和宗旨》，商业评论的出版人曹阳分享中，谈到：遏止最新的脑神经研究表明了我们五根（即：眼根、耳根、鼻根、舌根、身根。）所获取的数据量可以达到每秒4000万比特，但我们大脑处理数据的速度却只有每秒两千比特，也就是在接收到的大量的数据里面，我们的大脑只处理了万分之一还不到，其他的数据都被我们的大脑忽略。

忽略什么？聚集什么？就是我们的认知抓取外部信息的投影缘。猎豹移动CEO傅盛的认知三部曲可以概括为：战略就是格局+破局。我认为格局更为重要，格局决定结局。

战略规划的重要在于它正确与否，关乎企业生存。战略规划的困难在于它的答案在外面，所以要摆脱过去，了解目标客户的需求应该是什么。摆脱过去，是企业家需要长期修炼的功夫。不知道乔布斯，生前是不是天天打坐？

你能摆脱多少过去的纠缠，就能看见多远未来的自由。

附：

1、公众号：系统学管理。每年50个专题，每周一次费昂，一年系统学管理。

2、诺基亚内容摘录自《千亿帝国的崩塌，诺基亚前任CEO最深刻反思：谁杀死了诺基亚？》链接：http://www.sohu.com/a/123325485_475937

3、照片来自卢海林老师近日在白云山梅花谷拍摄的作品。他是资深记者，专栏作家，自由摄影人，四川雅江、白玉、甘孜、康定旅游形象大使。我认为摄影就是眼界，就是看待世界的一种框，战略规划就是企业家看待现实的框。