在项目管理中，相关方的管理贯穿项目管理的五大阶段:启动、策划、执行、监督、收尾。绝大多数项目在未启动前，就决定了肯定会有一批人是持反对态度。这是为什么？我们需升级项目管理的一个认知:我们交付的不是项目产品/服务本身，而是项目价值。这也是走向卓越项目管理必须内化的认知。
例如:在某省通信息总行管理层对PM提出需要构建财务管理系统，帮助该省实现市级分行及各营业网点能够在每月25当天上班财务数据。背景:市级分行有自己的IT运维团队及财务管理系统，营业网点是纯手工excel管理财务数据。
貌似这个项目就是要交付给总行管理层一个财务管理系统，提升财务管理效率。实则不是。总行想实现对市级分行及所有营业网点的财务进行监督。这才是该项目的价值，该价值不能拿到台面上说。
透过价值背后来看该项目，总行是支持该项目的，市级分行肯定是反对项目的，因为影响他们的利益。对于营业网点来说，无所谓啦，你项目爱干嘛干嘛。对于总行IT运维人员来说，该项目没有为我带来多大帮助，但也没带来什么麻烦。项目中肯定必定存在反对者。
由此将项目中的相关方分为四类:支持者、中立者、团结对象、反对者。对这四类相关方持不同管理策略，方可有的放矢，达成平衡。
对于支持者，我们需强化给他们带来帮助的感觉；对于中立者（吃瓜群众），给其画饼，使其倾向支持者；对于需团结对象，制造一些降低麻烦的内容；对于反对者，让他们去吧。
相关方本身
了解项目的价值、相关方本身后，需搞清楚相关方的期望、要求、约束。可先制定问题清单，通过访谈、问卷调查、原型演示等式去了解并记录相关方的期望。
走到此处，我们手头上只是有零碎的相关方期望的清单，价值不大，因为并没有挖掘到相关方真正的需求。因此，我们需要对需求进行抽象，拔高高度。
卖软件的，谦卑地求买家。卖服务的，很多时候是这样的:金主爸爸，您需要什么，我们都满足您。做咨询的，创造需要，你需要做什么。
为什么这三者立场会如此不同？大家可能都想去以咨询顾问的身份去做项目吧。咨询之所以牛，因为挖掘到了客户真正的需求，理解到了客户未言明的项目价值。
如此，认识相关方本身、了解相关方期望、抽象相关方期望，才算是真正认识相关方。
认识相关方
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