前文讲了计划预排，核心是围绕要货时间及价值链反馈信息进行计划转单（计划单），本文将继续向后探索，即计划预排后，对订单进行均衡锁定。本文仅以按单生产模式为例，怎样做到计划锁定。
在此节点，输入是销售要货，制单BOM、图纸、物料（瓶颈、客供、客指）、在制订单等信息，输出是计划转生产单。根据前文计划预锁，点检排产要素，确保符合排产条件：
1、销售要货：重点考虑要货紧急度（按急单、常规单、新品、首单等场景切割），对要货订单拆分（区分自制、外购、OEM），进行归纳整理的同时，制定不同的排产策略；
2、研发制单：跟踪BOM、图纸完成情况，制单也要按订单属性制定计划，分层级（例：可先发布长线料BOM，其它再分层级发布，但要与整体订单交付节奏匹配，不可出现过程等待-已上线还在反馈图纸没好，要严打）；
3、采购物料：确定物料到位齐套时间并点检，特别是长线料、客供料（无预测）、OEM物料。因此，物料库存（在途、检验、已入库）、节奏要可视，不可聋哑瞎（需借助IT工具）。同理，对核心、瓶颈物料，也要制定对应的计划表，确保按节奏到位，过程受控；
4、在制订单：产能均衡，考虑部装产能、总装产能两大因素，部装产能要与总装需求配套，先排部装计划，再排总装计划；同时，考虑瓶颈产能，为了确保产能利用率最大化，对瓶颈、核心工序也制定对应排产计划予以监控；
5、品质检验：检验也是订单交付的重要环节，特别是那种A品订单，除前置识别检验项、制定检验方案外，要预留足够的检验时间，如果检验产能不足，也要制定检验计划予以监控。
6、销售发货：结合物流方式，发货成本等要素，制定发货计划，确保产品交付到客户手上。
综上，基于LTC全流节，在计划锁定转单环节至少需要考虑10个要素，与之对应的是10个计划表，分别是销售要货计划、研发BOM计划、研发图纸计划、采购长线料计划、销售客供计划、OEM供货计划、部装计划、总装计划、检验计划及发货计划。
各计划之间环环相扣，一个环节出现问题，就可能导致所有计划调整。因此它既是产生问题最多的地方，也是LTC交付流中间治乱的主战场，在此阶段，计划转单时需具备以下几点：
1、一个基准：统一目标，以基于客户要货、计划均衡后锁定的排产顺序为原则，各部门不可擅自提前、延后计划，强调计划刚性；
2、统筹兼顾：以交付为纲，统筹考虑效率、成本、质量因素，经济排产（提前期、最大产能、最小产能、最小批量、库存、整合排产、换模换线次等）；
3、节奏配套：识别各计划衔接点、位置，确保两个配套。一是节奏配套，原则上锁定需齐套上线，因要货紧急或物料无法满足齐套上线的，需确保在生产的某个环节必须配套衔接上，如不能衔接，需考虑计划调整；二是项目配套，同一要货单的要货明细，尽可能配套同时完工（产品&配件、自制&ODM）；
4、转单规则：前文已讲过转计划单的规则，在转生产单时，也要明确对应的规则（例如，生产启动前3天必须转单），提前或延后，均需追责；
5、快速响应：建立响应机制和规范，过程异常快速组织价值链、责任部门决策，达共识后严格执行，容不得半点等待、浪费；
6、变动联调：任何环节出现问题，需先评估影响程度（端到端、全链考虑），是否计划重排。如果调整，与之关联的计划需同步调整，避免计划的不配套（纵向总装→部装计划联调；横向订单与订单间的联调）、两张皮（实际与系统不一致）；
另：需严格监控过期订单，分析过期原因，制定监控报表通排，按原因触达任务到责任部门，及时调整。
7、资产沉淀：在计划锁定过程中，结合遇到的问题与措施进行沉淀，主要表现为排产经验的沉淀（按客户属性、订单属性沉淀排产策略，后续下单后系统自动提醒、匹配）、流程的改进（节点优化、系统打通、数据互联）。
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