-摘录*二三书单*
01 阅读《奈飞文化手册》
02 书单图片：豆瓣网
03 书单来源：【一年300本】
《奈飞文化手册》
本书并不是一本关于奈飞创立经历的回忆录，而是一本打造高绩效企业文化的指导手册，这种文化能够应对当今商业快速发展所带来的挑战。
一，我们只招成年人
1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4．不要让规章和制度限制了高绩效者。
二，要让每个人都理解公司业务
1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
三，绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
1．人前人后要做到言行一致。
2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
4．公司要有一套透明的反馈系统。
四，只有事实，才能捍卫观点
1．鼓励以事实为依据的公开辩论。
2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
五，现在就开始，组建你未来需要的团队
1．面向未来去思考你需要什么样的团队。
2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。
六，员工与岗位的关系，不是匹配，而是高度匹配
1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。
七，按照员工带来的价值付薪
1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
八，离开时，要好好说再见
1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。
·Be funny Be freer·
网友评论