KPI是绩效管理的工具。
平衡计分卡是一个很受欢迎的框架，从4个不同但相关的维度（财务、客户、内部流程、学习与成长），将战略转换成目标、措施、指标和战略举措。该模型被全球众多公司所采用，毫无疑问它很有价值，但很多公司却一直苦于如何才能很好地实行它，以最大化其所带来的收益。这些企业面临的一个主要挑战是该模型与日俱增的复杂度。尽管平衡计分卡很有价值，但它似乎过于笨重，以致难以在整个组织中运转起来。
OKR是目标管理的方法，想要在公司同时推动OKR和CFR的企业，需要将薪资及绩效考评和OKR分开，否则容易引起员工对目标讨价还价谋求轻而易举能达成的目标，从而降低主动承担更多长远工作的可能性。OKR能反映一个人的工作价值，可以作为绩效评估的来源为绩效管理提供参考，但不建议和激励直接关联。实践OKR相当于是一次变革，所有的变革都有学习有接受的过程，中间一定会出现一些波折，如果想到OKR和激励之间建立关联，最好是先通过几个OKR周期先理顺可能存在的问题再做安排。如果一定要用于激励，可以单独设立OKR激励，通常是10-20%的额度，用于激励愿意使用OKR的人，激励的内容不但需要考虑OKR完成的百分比，还要考虑OKR的难度，允许适当主观判断的存在。
OKR作为一种纯粹的战略性效率工具，保留其鼓舞人心的勇于挑战的特质，避免与薪酬挂钩所带来的行为扭曲。这种保持过程敏捷与结果追求之间恰当平衡的观点，是非常值得我们借鉴的。
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