*设计师：用户体验设计师
*沟通术：会议沟通技巧
会议是一个沟通讨论的过程，难免会产生各种不同的问题，难点就在于如何解决人们的问题，并最终达成共识，完成目标。会议沟通术主要分为四个阶段，在这四个阶段中付出一定的努力，就能达到想要的结果，最终与各干系人员达成共识。
会议沟通的四个阶段
step1：理解
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会议沟通的第一个阶段是首先做到理解他人，只有理解对方的立场，站在对方的角度回答问题，才能使沟通更加高效与顺畅。概括来说理解就是在会议之外了解他人的行为意识，在会议之中配合他人的行为意识：
会议外
会议外理解他人，可以从以下四点入手：
他人也是普通人
- 在工作上，“我现在手头事情太多”、“我马上要开另一个会议了”、“我在赶任务截止期限”...
- 在压力上，“老板刚刚反驳了所有意见”、“上级刚刚缩减了预算”...
- 在生活上，“下班了要去医院照顾父母”、“下班了要去接小孩放学”...
即使是在一起开会，每个人往往还有不同的事情要处理，既有公事又有私事，那些事可能比我们的项目重要得多。所以，别人对我们的态度和反应往往基于会议之外所发生的事，而不是我们所呈现给别人的东西。想要理解他人为什么会有当下的反应，把对方看作一个生活里的普通人便清晰很多。
学会融入干系人
主动了解干系人并建立好良好的关系，才能深入理解干系人，“唯一能阻碍我们建立良好关系的是我们自己”：
- 创造共同经历，一起吃饭、下班，在经历中营造好的氛围；人们更喜欢好回忆而不是坏印象
- 找到共同点，找到彼此的共同点往往非常简单，可以在任何方向，价值观、习惯、爱好、电影、音乐、运动...让自己能够进入对方的世界。
- 提出人们自身，谈及个人的问题。提出简单、开放式的问题了解他们，或主动介绍自己
强调任务的愿景
任务不仅仅是执行，也是一种愿景，即我们希望通过这么目标能达成什么样的愿望。不同的人所看到的与想要看到的内容都不一样，工作中也是一样：
- 在合作的伙伴中，我们总是关注中间步骤，只看眼前
- 而高级管理人，却关注最终结果，看重发展
所以在会议中，我们不仅要介绍产品细节，还要补充最终目标，表明自己的前进方向，同时愿景能给任务增添意义感
认清影响者
通过建立用户故事，可以帮助站在干系人的角度看待问题：
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总之，在会议之外，我们想达成合作，必须学会去建立良好的人际关系，并经营人际关系，更多的理解意味着更好的配合，或许这也算是一种兼容~理解即兼容！
会议中
在会议中如何减少认知负荷，清晰有力的表达？第一时间是去发现和排除干扰，并做好这三步：
1）预估干系人的反应，回答一系列问题
- 提前写下不同干系人所可能提出的问题，列成清单
- 制定备选方案，并作出回答“为什么这个方案比备选方案更好？”
- 准备数据，在需要支持的部分补充有用的数据，数据永远是最有力的武器
2）找到支持者，找到有影响力的参与者能在有需要的时候给到自己支持
- 如果有更具有影响力的人进行参与并给予支持，也能起到事半功倍的作用
3）提前彩排，提前做好会议内容清单、练习演讲、为每个人做好准备
- 专业即能力
step2：聆听
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沟通术的第二个阶段是聆听，根据经验来看，在沟通过程中是很容易被忽略的部分。如果缺少聆听，会让表达的一方产生很多疑虑，比如对方是否听明白了？我是否表达清楚了？为了避免让表达者产生这种疑虑，我们可以通过内隐式和外显式聆听方式来解决：
内隐式聆听
内隐式聆听是指通过聆听来默默的理解人们表达的意思，内在的思维活动能更好的进行思考。
- 首先是让干系人畅所欲言，听出言外之意，努力揭露真正要解决的问题
- 其次要把握停顿，当确认干系人真的说完时，可以进行停顿
“有时候人们看似说完了，却又会突然想到其他的事情或更好的方式来表达，我们所需要做的就是给出停顿的时间。停顿能给自己更多思考的时间，为回复做更多的准备。停顿能让干系人看到自己的价值，感受到自己被倾听，他们所说的内容是值得仔细考虑的，而不是第一时间直接反对。”
外显式聆听
外显式聆听是指通过一些外显的活动提升聆听的水平，换句话说就是让聆听可视化：
外显活动一：认真做笔记
对决策的事项做好笔记，可以减少重复对话、减少内容回忆提高专注度、记录内容可以建立信任彼此的印象、使会议保持正轨等
会议笔记的特点：
- 容易获取，把笔记放在每个人都能看到的地方，有利于让所有人达成共识
- 有条理，做好会议内容的分类组织
- 具体，可以记录具体的建议内容，比如“××建议改变颜色，××不确定”
- 明确，明确的决策方案或待解决的问题，比如“下拉控件变成弹出菜单”、“分类选项位置暂未明确（？）”
- 便于行动，记录具体的跟进，比如“××需要更新原型的某个设计”、“××需要确定具体的时间”
- 附带参考资料，如果有提及相应的网站或材料时，附上链接地址或下载地址能使笔记更有价值和意义
- 有远见，如果有需要，可以记录后续会议需要讨论的事项，或在其他会议讨论的事项
外显活动二：进行提问
通过提问确认理解无误，提问不仅可以明确问题，也可以让干系人最自己的观点进行思考：
- 你想要解决的问题是什么？
- 这么做的优点是什么？
- 你的建议是什么？
- 它将如何影响我们的目标？
- 你之前在哪里看到过？
外显活动三：复述确认
通过改述和复述建立共同的语言基础，为了帮助干系人更有效的回应，诀窍在于使用有用的词汇，并表达完整：
-
改述：把“喜欢”改成“起作用”。始终要知道，以用户为中心的设计方法中，在用户和商业目标面前而言，我们重视的是哪些有效，哪些无效，要与干系人达成这个共识，从而将对话从个人偏好转换为设计有效性与实用性。
“这个按钮需要移到这里” VS “我们特意把行为召唤按钮放在了第一屏”
“那个箭头很难看” VS “这是特意做的细微呈现，以免用户分心”
“这个菜单很难用” VS “我们用系统自带的下拉菜单，但可以设计自定义控件” -
复述：“我听到你说...”。把对方的语言改为自己的语言进行反问确认对方的意思，跨越语言的鸿沟，把干系人的语言翻译为对设计决策更有益的语言。
“我不喜欢这些禁用按钮的样式，我不知道它们为什么不能用！我们需要加一些帮助文本或者工具提示。” VS “我听到你说你不认为分段控件在这种情境下是最好的选择，因为用户不理解为什么禁用选项无法使用。是不是这样？”
聆听是让对方感受到被倾听，始终围绕以解决问题出发，了解对方在意的问题并使用更公允的语言与对方交流，删除一切有关自己的个人偏见。
step3：回应
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会议沟通的第三个阶段是回应，回应并不是简单的做出回答，而是以目标为导向，使用正确的措辞，有力的证据来证明方案，好的方案如何以优势取胜，如何分析方案中的不足与缺陷...总之回应是一个以专业的态度进行分析利弊的过程。
回应准备阶段——调整心态与措辞
放弃控制
要明确的第一个要点就是，作品与成果永远不是属于自己一个人的
检视自我
是否带有强烈的自我意识，当我们在否定别人的建议时，我们只是在给自己找借口
首先给予肯定
练习“肯定反射”：首先应对其他人的观点或要求给予正面肯定，其次将观点的责任转交给对方，让对方参与到解决方案的制定中
1） 表达同意时，及时给予肯定：
- “这是个好主意，我完全同意这个控件应该用文字链接而不是按钮。”
2）表达否定时，从肯定中找到否定的方法：
- 同意对方的意见，将造成一定的损失（给予无法承担的责任，压力）
“是的，我同意‘加入购物车’的交互需要更新。该项目原定下周发布，我们将需要推迟实现新的模板，以便把这个需求加进去。你同意吗？” - 同意对方的意见，要使对方一起协作（人们喜欢提供意见但不愿承担责任）
“是的，你是对的，我们的文档没有在它应该在的位置，我们需要修正。如果你愿意帮助我审查项目的这一部分并审计现有文档，我想我们可以安排优先级，确保将它实现。”
调整措辞
- 不要使用“你错了”，这样只会激起对方的防御，注定成为失败的导火索
- 不要以“从设计的角度...”作为开头，这只是“从我的角度”的另一种说法，在他人看来，这个说法试图用专业来凌驾于他人之上
- 不要使用“喜欢”和“不喜欢”，而要聚焦于什么起作用，什么不起作用，将个人偏好转移到可用性和有效性中
- 避免使用过多术语
使用简短的过渡回应
营造互相尊重的氛围，强化团队意识，令干系人为接下来的回应做好准备。可以使用【致谢＋复述＋准备】公式做出回应，即感谢干系人所提供的反馈，复述所陈述的内容，为具体的回应做好铺垫：
- “感谢你所指出现有应用和新设计方案的不同。你是对的，有一些重要的问题我需要考虑。我希望你知道我们花费了很多心力考虑设计方案，所以我想解释一下我们为什么这样处理网络视图。”
- “感谢你针对主页提出的意见。你提供了大量优秀的反馈，如果可以的话，我想全部过一遍。我们对布局的考虑与我们的长期愿景和其他一些后续项目相关，所以对你来说知道我们为何采用这种方式很重要。”
正式回应阶段——回应策略
回应前必须要明确的一些问题：
- 明确回应的战略，为了创造有说服力的理由，我们该说些什么？
- 运用能帮助我们实现目标的战术，我们如何实现战略？
- 确定共同的、相关的回应，在事情的来龙去脉中有哪些关键信息？
- 用通用框架寻求共识，我们希望干系人接下来做些什么？
回应策略的五个要点：
【目标】：明确目标
【战略】：达成目标需要的战略
【战术】：实现战略的战术
【信息】：运用战术所需的信息
【回应】：引导受众做出回应的方式
我们的目标并不仅仅是与干系人达成一致并使用自己的方式来设计，而是通过创造最好的用户体验帮助干系人达成目标
【目标】：
明确终极目标：与干系人达成一致
以下三个问题的答案可以帮助我们为对干系人做出回应打下基础，任何沟通问题的核心都围绕与此：
- 你的设计解决了什么问题？
- 你的设计如何影响用户？
- 你的设计为什么比备选方案好？
【战略】：
战略一：激发高尚动机
如果能将设计决策和最初目标、用例、指标关联起来，团队便很难再有反驳的理由：
“你的设计解决了什么问题？”——我们需要向团队表明，我们正在用设计解决问题，这是团队所被一致认同的目标、标准、关键绩效指标或其他成功因素，设计的初衷是为了解决某个问题
战略二：代表用户（需要基于真实的用户观察与可用性研究，因为我们无法代表一个从未遇见或观察过的人）
添加一个“完成”按钮：
- 概括性地描述用户观察结果：
我们的可用性研究发现，用户常常注意不到搜索结果自动更新了，所以我们添加了“完成”按钮，向他们明确表示操作已经完成。 - 描述用户真实场景或用例：
我们有许多客户使用该应用程序时无法集中注意力，他们需要确认自己已经完成筛选。“完成”按钮让他们明白筛选已完成，并给予他们对筛选器的掌控感。 - 讲述一个代表性的用户故事：
有一位母亲正与孩子一起使用这个应用程序购物。她的注意力不集中，没有注意到结果的更新，所以她轻击屏幕多次，对程序看起来毫无响应而感到诅丧。给她这个“完成”按钮会使这个过程更清晰，并更快地展示她所查询的产品。
战略三：验证有效性
关注设计间的差异，表达这些设计差异并阐明设计决策：
“你的设计为什么比备选方案更好？”——我们必须证明我们提出的解决方案优于一切备选方案，包括由干系人提出的备选方案
【战术】：践行战略
战术一：展示对比
将自己提议的设计与干系人提出的修改建议一并展示，以便看清差别
战术二：提出备选方案
预先准备多个可用的备选方案，表明有不只一种方法可以解决问题；当干系人提出建议时，选择一种更恰当的方式实现
战术三：给别人选择的机会，强调取舍
-
你知道干系人明确要求将登录表单在首屏显示，它的移动会对转化率产生不利影响 （影响转化率）
“如果我们添加新的行为召唤，它会将登陆表单挤到页面的下方” -
你知道仪表板图表是这个阶段的重点，相比之下干系人的建议并没有这么重要 （项目阶段重心）
“添加它会需要一些时间，如果这么做的话，我们将无法上线仪表板图表。” -
你知道这些现有选项是核心功能的一部分，而新选项价值较小，甚至会分散体验 （分散核心功能）
“如果我们将新选项放入菜单，就没有足够空间放置已有项目。我们将需要移除偏好或历史记录。” -
你知道其他按钮都经过了精心设计以尽可能地吸引注意力，再加入一个按钮将造成视觉负荷过重。 （造成视觉困扰）
“将这个文字链接改为按钮，会导致它与页面上的其他按钮竞争注意力。如果要这么做，我们就得移除或改变其他按钮。”
...
战术四：请他人参与，围绕集体思维构建谈话而不是两个个体，最好是邀请提前达成一致的更具有影响力的干系人
- 直接询问：直接询问某个成员的想法“××，你对此有什么看法呢？”
- 保持中立：使用正确的措辞（“看法”、“观点”、“意见”）并询问开放式的问题（而非是否题）“××，你同意××的观点吗？”
战术五：推迟决定
如果未能将谈话推向积极的方向，要多花时间去验证所提方案的恰当性，以找出更好的解决方案
【信息】：
回应的四种信息维度：
维度一：业务—从业务出发，即“它解决了什么问题”，“[设计]会影响[目标]，因为[原因]”
-
有助于实现目标（商业目标）：
“把‘先关项目’移到产品描述的上方会提升用户参与度，因为他们有更多机会看到更多产品。”
“将‘最近项目’置于主屏幕顶端将会提升数据质量，因为用户会更加轻松地保存他们的数据流。”
“移除登录请求将会降低放弃率，因为即使用户未登录，也可以绕过注册且仍可看到促销内容。” -
促进主要用例：
“尽管我们鼓励所有用户维护账户配置信息，但这并不是应用程序的主要目的。”
这表明我们的决策应该是把账户管理功能放置在一个下拉菜单内，而非一个显眼的行动召唤中。提醒人们始终以专注于确保主要用例（产品主要用途）的优化。 -
建立品牌：
指出品牌特征在交互方面的体现
维度二：设计—描述设计决策
使用一种常见的设计模式，这种模式能提供某种一致性，为用户设定交互的预期（能让用户知道该期待什么）
-
吸引用户的注意
设计更受直觉驱动，会结合很多心理学知识，某些想法会显得很有主观性，很难向普通人解释，但所看到的元素组合都旨在让用户实现从A移动到B，这一点往往很好解释。 -
帮助干系人理解设计元素和用户行为之间的关系，决策的最终目标都是为了让用户采取行动：
“标题和行动召唤按顺序排列，以便用户先阅读标题再点击行动召唤”
“容器相互重叠，以便用户滚动页面时感觉它们彼此联系”
“元素从左至右，自上而下排列，因为用户倾向于以这种顺序浏览页面”
“我们使用绿色，因为绿色意味着行动或成功，并且这种对比会把用户的视线吸引到这个元素上” -
为用户创建一个流程，干系人的建议往往很有可能会打乱已经为用户规划好的使用路径：
“我们对付款流程的设计，是为了保证下一步每个连续的控件都在完全相同的位置，这样用户就能以线性方式前进。如果我们按照你提出的建议进行修改，将会在第三步打断这个流程，导致用户不得不停止并返回，而不能继续向前快速完成这个步骤。”
“我们的注册流程首先只要求提交电子右键地址，因为避免向用户一次性暴露所有字段，并允许用户逐步向他们的档案里添加信息，可以降低放弃率。如果我们在这一步就加上那些附加字段，验证规则将会使流程变得复杂，而一旦需要先纠正某个错误，用户流就被打断了。”
维度三：研究
-
经过数据研究
将设计与用户行为相关联：
现有数据，已经获得的可以帮助用来做决定的数据
反射数据，对设计做出修改的前后对比数据
“根据我们的分析，在用户流中，有64%的用户在这个步骤离开”
“我们有数据表明，对电话号码的要求是用户转化中的最大障碍”
“我们正在追踪这个指标，发现自从做了这个修改之后参与度大幅下降” -
用户测试表明
通过真实的观察描述，创建共情的连接：
“在上周的可用性研究过程中，我们意识到用户对‘确定’和‘取消’按钮感到困惑，因为他们过于相似。”
“创建一个病例时，我觉得在这里输入病例很困难，因为通常我手头没有这些信息...我不得不返回去更正它，有时候我甚至已经忘记了...” -
其他研究支持
将有用的研究报告保存在项目文件夹中或在共享文档中列一个清单，以方便提供给其他人。标题、作者、链接、简短摘要说明。当干系人不认同自己的观点时，可以将这些报告发送至他们，在有价值的研究面前，大多数人们都会认可这些报告。
养成发现所需研究后立即保存至单独文档的习惯
记录标题、作者、链接/来源、日期等
为文章做一个简短摘要，或用一句话阐明它与你的项目有何关联
当干系人询问时，向他们提供参考资料的清单
为了平衡，试着去寻找支持其他观点的文章
给干系人考虑的机会或让他们择日答复
维度四：限制
-
没有足够的资源
在不可能完成的事情上花费时间是一种浪费 -
缺乏支持
没有建立处理某个事物的服务
没有处理某个事物的经验
没有能力处理某个问题 -
缺乏人力
没有足够的设计师或开发人员
没有相关的维护人员 -
缺乏资金
超过实现所需的预算 -
缺乏时间
对于现有的要求，没有足够的时间实现某个设计方案 -
受到技术限制
受浏览器的影响不支持
技术成本过高 -
遵从一种标准
控件规范
使用习惯
设计准则...
【回应】：理想回忆公式——回应的具体步骤
通过以上回应方法，可总结出一个理想的回应公式，这个公式有以下六个回答步骤：
步骤一：致谢、复述、准备
“感谢你对...的建议/感谢你分享对...项目的思考/感谢你花时间分享对...设计上的想法（或看法、反馈）”
“我了解你所说的...是很重要的/我注意到你对...提出了几点建议/根据你提的...反馈”
“接下来我们可以就...问题进行讨论一下，确保我们对...的意见能够达成共识”
步骤二：确定问题
“你提到的第一个问题是关于...”
“由于产品某方面的特性，我们的方案强调的是...”
步骤三：描述解决方案
“我们不这么做的原因有以下几点...”
“我们之所以这么做的原因有以下几点...”
步骤四：与用户共情
“（按照你的方案）当用户...时，会对用户造成...的困扰”
“（按照我的方案）这样做能给用户带来...的好处”
步骤五：诉诸业务
“如果以这种方式实现，有助于提高转化率”
“如果以这种方式实现，有更大的几率使用户专注于目标，达成购买”
“如果以这种方式实现，有利于和用户更快的建立联系，形成更多跟进机会”
步骤六：锁定共识
“我们暂不考虑这个功能，你是否可以接受？”
“我们通过...方法来解决...问题的方案，对此你是否同意？”
“采用你的建议，将可能导致...损失，你是否可以接受？”
step4：跟进
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会议沟通的最后一个阶段是跟进，跟进是指将具体细致的任务分配传达给相关人员并验收成果。这也是很容易忽略的一个环节，如果整个会议下来没有得到具体的任务，就很容易产生拖延，人们都不愿意去整理工作内容，仍然只会埋头与现有的手头的工作。作者也表达过这其实是一件人们不愿意做的苦差事，所以这部分打杂的内容可以由自己帮助他人完成，如果饼干要自己去拿，没人愿意行动，但如果把饼干放到桌上，人们便会吃它。
会后跟进的内容
迅速跟进，整理记录，将会议纪要在会议结束后发送至相关讨论组，功能性大于文学性，让每个人都能清楚会议结果与明确自己与他人的任务安排：
- 首先给予感谢，感谢出席者的参与
- 其次进行回顾，用简单的列表对讨论过的事项进行回顾
- 最后聚焦执行，将具体的后续安排紧跟内容回顾后面，对相关负责人进行任务分配，并给出大致的时间节点
主页的轮播图切换太快，××会将时间间隔调整为100毫秒
“畅销书”栏目下的价格字号太小，我将检查并确保它与其他相应区域的文字大小一致，按需要作出调整
类别树似乎使用的错误的数据。我们已通过邮件与××沟通以解决问题
发布日期已通过审批，等待测试，××明天将把状态更新情况通过邮件发给我们
筛选有用的内容，与筛选出所有不必要、不值得向整个团队传达的信息
“人们喜欢自说自话，因此一次人会执着于特定观点。尽管人们称之为头脑风暴，但会议室中的每个人都很清楚此人在扯话外题...但重要的是，你要识别出这些自说自话的情形，在会议纪要中将他们的建议谨慎地排除掉。”
所谓的沟通术本质上是一个通用的会议沟通模板，我们需要为达成目的做出努力，以目标为导向，从问题出发，定制化填充自己的内容，最终与干系人达成共识。
最后，简单回顾一下会议沟通的方法：
- 理解他人的工作重心与思维方式，能够更好地配合他人
- 通过聆听的小技巧能够让对方感受到被倾听
- 做出回应本质上是个分析利弊的过程
- 在会议最后要帮助他人把饼干放进盘子里
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