辞职报告递交后，按流程，会走到部门总监江总处。
结果却让我始料未及。不仅撤消了林主管的职务，还将其调离培训中心。
这样处理林主管，让我大为震惊。毕竟林主管是老员工，还是主管。
于是，我仍执意离职，而且强调是因为个人身体原因，并恳请收回对林主管的处理决定。
但部门仍维持前判不变。同时，江总还力劝我留下，并大幅提薪。
念及知遇之恩，我只得暂且收回辞呈。
静下心来，开始仔细思量林主管为何会对我心生排挤。
原因之一，也许性情不搭。
对林主管最初的印象，只觉其说话慢，性情温和，很有亲和力，不象有些部门主管脾气可大了，动辄喝斥指责下属。
之后稍有不适的是，林主管不仅说话慢，而且绕弯子，总觉得话里有话，不够爽快。以致后来形成一个习惯性的反应，只要他来找我谈事，我立即就打起十足的精神开始琢磨其真实意图。待弄明白了，觉得几句话就能讲清楚的事，不明白他为何要花这长时间绕一大圈？想来，可能其心思太重，考虑周密，顾虑太多。
而我的性情正好相反，心性直率，敢闯敢干，干净利索，有时得罪人也不知晓。之后若意识到不妥，也会主动向人家道歉。但天性不够细腻，有时真不知晓。
因此，我生活中的好友，都是性情相投，直来直去，可粘可疏，有事相帮，见也欢喜，别也不伤。相互之间不必带面具，更不必让你猜猜猜。那心思太过细腻的人会让人心累，我通常就远远避开了。
对于林主管，有可能啥时说错话得对罪了人家也未可知。依他的性格，他不会直接表露，而我就全然不知。
其次，有可能觉得我对他形成了威胁。
回忆最初林主管刚代管部门时，对我还是很认可的。虽然因为从事的是无线新产品，培训周期很长，但作为新员工，综合表现可圈可点。
正因为表现优异，江总也注意到我，并有意提携栽培。很明显，不仅在公开场合表扬我，而且在培训中心一些较高层面的会议都让我列席参加。
其实，我初进公司，一心想着聚焦技术能力提升，压根儿没想要当主管，对那些管理会议毫无兴趣，再说对公司政策文化所知甚少，也无法献计献策。而且这些会议通常开到晚上十二点多，待我坐中巴回到远在福田家中都快凌晨两点。第二天六点多就得爬起来往公司赶，白天又得站一天讲台，更加剧疲惫不堪。真心不想参加这些会议。
或许正因为总监的器重，林主管觉得我对他构成潜在威胁，于是心生排挤？
或许有其他内因？愚笨的我至今都百思不得其解。
及至今日再次回顾这段经历，心中仍存内疚，毕竟是因为我才导致林主管被贬。
从本性来说，我并不喜欢与人直接冲突，通常是惹不起躲得起，选择走为上计。如果是基于现在成熟稳重的心智，再遇到这种情况，处理方式可能会更稳妥一些。毕竟当时大环境是对我有利，上头及周边对我认可也是有目共睹。至少我可以选择不在绩效结果沟通后立即提出辞职，不致于将形势逼到这样一种冲突被动的境况。若如此，林主管在公司的职场发展可能又是另外一种结局。
自林主管调离培训中心后，我有心留意其后续状态。了解到，他在新部门不再承担主管职责，仅作为一名普通员工，部门评价一般，说是太内向，不与周边沟通，没什么冲劲。后又被调至另一个部门。再过不久，就离开公司了，离职原由却不得而知。
但人生没有后悔，成长需要付出代价，成长需要一个过程。
几年后，不期然，我自己算是“被推着”、“被逼着”，真的成为无线培训部的主管。公司无线市场发展迅猛，几年间，我所负责的部门从最初寥寥几人迅速扩展到最后一百多人的团队，成为培训中心最大的三级部门，更有人戏称我“一呼百应”。
不管后来职务如何提升，有一点我一直坚守，就是用心培养提携下属，而不是压制员工。这种作派，或者是源于天性纯善，或者是林主管给我的教训。
一方面，团队需要个体英雄，但个体的能力是有限的，而一个优秀团队所发出的潜能是巨大的。
另一方面，只有给别人机会，自己才可能有持续上升的发展空间。江山代有才才出。若嫉贤妒能，想靠打压下属保住自我的地位，在H公司是绝对行不通的。
举个例子来说，在我当主管后，有好多次，四五个平级部门评选金牌员工，仅有1-2个名额，由各部门主管宣读员工的材料。差不多每次都有我推出的部门员工当选。
就有其他部门的主管无奈地说“郝老师太能讲了，说不过”。当然这是一方面，毕竟我当了几年讲师，宣讲时条理清晰，重点突出，容易打动人。另一方面，我确实真心爱着我的员工我的团队，愿意培养与发展他们的能力。可以说我对内对外是两张脸。对内时，员工有什么问题绝不袒护，会明确指出帮助改进；对外时，一心将手下的员工推出去，给予他们应得的荣誉与机会。
以致后面越来越有这种感觉，听别人夸奖手下员工，比夸自己还要高兴得多。可能因为作为女性主管，看着手下的员工就象老母亲对待孩子一样，肯定希望别人夸奖自家孩子优秀而不是夸我这老母亲。
我想，这应该是作为主管起码应具备的宽广无私的胸怀吧！
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