阅读内容：11现成偏误，12“在好转之前会先恶化”的陷阱，13故事偏误，14事后诸葛亮偏误（书41-55页）
阅读主题：影响决定质量、误导做出错误决定的思维偏误。
三个问题：
1.现成偏误的特点是什么，如何应对现成偏误？
特点：依据现成的例子来想象世界。
应对办法：与跟你想法不同的人合作，与跟你拥有截然不同经验的人合作。因为一个人独自战胜不了现成偏误。
案例：我公司曾高价请了外援，一个行业内有名的咨询公司为我公司诊脉并做全套的咨询管理。但是所做的诊断报告和输出的解决方案看似高大上，但是和企业的实际却有出入。要不是我发现其中有一处公司名字是行业内别家公司的名字，还一直以为是理论和实践结合不紧密，这才知道他们套用的是同一模板，只是针对不同的企业稍作调整，负责我们这个项目的小组成员粗心乃至不负责任到上家公司的名称都没替换完全。他们不仅是典型的现成偏误思维，更是对甲方的极度不负责任。
2.举例说明你是否曾经落入“在好转之前会先恶化”的陷阱，如何避免落入这个思维陷阱？
是的。在学生时代，几乎所有的学生都会听到老师的鼓励，进步是螺旋式的上升，在成绩稳定进步之前总会先退步。我们就信以为真了，即便我们付出了很多的努力，成绩和排名还看不到显著的变化甚至有所倒退，我们也安慰自己“在好转之前总会先恶化”。其实，很快就可以看出我们努力的措施是否有效。这哪是什么恶化，本就是没有进步，我们的努力可能是方法不当，也可能是时间不到。里程碑是明确的，是可以检测的。我们不过只是自我安慰而已，老师也只不过是在鼓励我们继续努力而已，大家都知道真是情况。
3．举例说明事后诸葛亮偏误带来的风险是什么？
事后诸葛亮偏误，也就是我们常说的“我早知道现象”“我早就说过”这类语言，即事情发生后再回顾时，一切都显得早在自己预测之中，是不可避免的。
这常常让我们相信自己是很好的预言家，而事实并非那样。这会使我们傲慢，误导我们做出错误的决定。某个企业在传统业务如日中天时，领导层决定开辟新业务。几年过去后，新业务并未得到如期发展却还连累了传统业务的市场份额。领导层的一部分人开始互相埋怨，“新业务根基不稳，扩张速度过快，能发展起来才怪”。那么当初在会上讨论并决定发展新业务时，每一位领导不都参加了吗？当时为什么不提出质疑，不阻挡呢？
五个金句：
1. 我们的大脑是剧本式思维的，而不是量化思维的。
2. 我们依据现成的例子来想象世界。这当然是愚蠢的，因为外界现实中的某种东西不会因为我们更容易想到而出现得更频繁。
3. 如果有人建议你选择一条“先经历痛苦的道路”，你应该敲响警钟。
4. 我们尝试编故事，就像人们喜欢试穿衣服。
5. 请你设法用无关联的眼光看看自己的生平，你会吃惊的。
读书感悟：
1.现成偏误：忌“宁可用一张错误的地图，也不愿没有地图”。鞋子合不合脚，我们自己知道；不能因为没有鞋子而穿一只不合脚的鞋子。同样适用于生活工作各类事情中：找对象、找工作。作为HR，不能因为某岗位急招，或者因为某一求职者多次来应聘同一岗位，而聘用一个本不适合这个岗位的人。
2.“在好转之前会先恶化”的陷进。警惕这种说法，以免延误战机。我们采取某一措施很快是可以看出是否有效的，如果无效甚至出现了负面或者下滑现象，那么立刻停止他并及时改变思路寻找新的措施，不要以“在好转之前会先恶化”来试图安慰自己。
3.故事思维：看待问题时，将故事拆解开来，不要因故事吸引人就偏离正轨，忽视了故事后重要的问题。反过来，既然人们喜欢读故事听故事，那么我们在写作或者说服他人时，不妨利用“故事思维”，多讲故事，已达到更好的效果。虽然故事思维被作者列为一种错误的思维，但是我们换一种角度便可为我所用。
4.事后诸葛亮偏误：养成记日记独历史的习惯，让我们更好地感觉世界的不可预见性。
网友评论