一、前言
我不是学者，不擅长理论研究，也不擅长创造新概念。我是一名HR领域的践行者。我的主张，也是我的实践，知行合一，关键实用，要能落地。说的过瘾，花里胡哨，没有意义。
二、为什么要讲绩效管理
规模性企业，无论是外企还是民企，无论何种管理模式，无论互联网型公司还是传统的工业制造型公司，从HRBP视角，聚焦懂业务、推文化、促人才、提效能四大抓手，或者OTC工作（组织、人才、文化），这是经营型HR关键聚焦项。我将绩效管理，和促人才和提效能工作强关联。绩效管理的重要，无需多言，这是常识。招聘合适的人才，用绩效管理评估人才的价值和贡献，基于绩效管理的结果，关联到培训发展和人才保留和优胜劣汰。HR工作选、用、育、留，绩效管理是抓手中的关键抓手。
三、规模性企业绩效管理存在的典型问题（无论外企还是民企）
1、绩效方案围绕分钱而不是挣钱，不能导向业务打冲锋，刺激高产出。
2、绩效管理和激励机制脱节，激励机制不清晰可见。
3、只有个人绩效没有团队或者业务单元的绩效，捡了芝麻丢西瓜。
4、职能部门的考核，自娱自乐的多，闻不到硝烟。
5、只有绩效方案，没有过程中的跟踪管理，考核两层皮。
备注：各位看官，在内心深处默默检视，在你所在的组织，对照五个典型问题，做自我诊断。
四、对绩效管理工作把握不好的关键性事项
（一）过于专注绩效管理的PDCA，忽视了顶层的导向定位，是否刺激业务高速成长？
1、老板强调HR抓绩效管理，HR非常擅长PDCA流程设计，划出绩效管理流程图，分成目标制定、年中回顾、年末考核、考核结果挂钩等，明确HR的职责、经理人的职责。无论是自己设计，还是网上借鉴，这是非常浅层面的基础性工作。光有这个基础项，就能解决绩效管理的有效性？肯定不是，这是大多数HR想不明白的问题。想不明白，产生情绪，怪老板不支持，抱怨业务经理不重视。
2、我的观点，明确绩效考核的导向，是重要于PDCA的流程环节设计。和老板和业务线深度对话，在你所在组织，业务发展的战略是什么？年度销售收入和利润的增长，是强调有机增长（跨国外企）？还是像华为一样打狼血的高速增长？组织强调深淘滩低作堰，还是向外快速扩张？了解业务战略非常关键。快速成长型公司，或者上市公司，每年的营收目标在20%及以上的绝对增长，绩效管理的杠杆需要放大。低于这个增长的业绩目标，不是说绩效管理不需要，说的是绩效管理杠杆作用，不需要那么大，HR可以把精力放在其它方面的工作，它只是抓手之一。
3、绩效管理的导向是共同赚钱，而不是分老板钱。如果业务要高速成长，HR在设计考核导向时，一定要直言不讳讲出这点。老板赚钱了，才愿意分钱。老板没有赚到钱，忙活了一年，营收有增长，但利润没有增长，让老板割肉，谁也不愿意干。HR不明白这点，考核体系没有问题，考核流程没有问题，为啥老板在分钱时不乐意？本质就在此！HR需要直白给业务线讲，绩效考核的导向是打冲锋，刺激业务高速成长，赚取更多利润。要共同赚钱，而不是分老板的钱！想清楚这点，绩效杠杆的设计，就不会难了。
（二）只讲绩效管理，而没有激励机制的关联，绩效想落地，难！
1、这点HR最无可奈何。绩效和激励，本质是互相矛盾。老板想多赚钱少花钱，激励是要花钱。员工也想多赚钱，创造业绩后，拿到更多利益。作为老板要明白，狼行千里总要吃肉，要想马儿跑得快，总得给马儿吃草。员工都不傻。所以，大家共同赚钱，老板赚到更多的钱，员工才能分到更多的钱。核心的抓力点是，竭尽全力创造更高的业务增长和利润额。
2、另一个问题，老板愿意做激励机制，HR是否有专业性接住？一说到激励机制，很多同行都会画出完整的激励体系，无论是抄来的还是自己设计的。我的观点，重要的不是HR画出激励体系给老板报告？激励机制是重要性、复杂性、敏感性三高工作。我在实践中的做法是，识别每个阶段的业务发展的痛点，找出这个阶段的牛鼻子事项，制定出那些可以quick win的机制？那些是咬咬牙也要再等一等的机制？一个方案，经过实践验证是有效，由点到面的体系自然就有。比如薪酬问题，很多20多年30多年的老企业，业务快速发展过程中因为各种人治，薪资管理已经是积重难返！薪资的事项处理不好，从薪酬、到心愁、到新仇演变，不是玩笑话。HR没有这个专业性驾驭薪酬改革，又没有办法说服老板，也没有办法抵挡业务的嗷嗷叫，“老鼠钻风箱，都不是人“。面对激励机制的设计，或者改进的难点，这需要HR的专业认知、策略应对、人际敏感、情商练达等综合关联。
（三）只有个人绩效，没有团队绩效或者业务单元的绩效，本末倒置
这个道理很容易明白。考核逻辑上，从集团到事业部，到子公司，到团队，到岗位。考核逻辑一定是从大到小，而不是从集团公司，直接到个人岗位。人性就是如此，考核不触及到利益，经理是不会关心的。从组织直接到个人的考核，花的是组织的钱，不是团队经理的钱。只有团队经理认识到，考核到团队的收益，如何分钱，团队经理自然更加重视。因为分得不好，直接影响团队的收益和稳定。人性是分别人的钱不心疼，分自己的钱会更慎重。这就是考核牛鼻子。无论HR对经理做多少培训，抓住这个关键点，就会事半功倍！先有公司绩效，再有业务单元绩效，再有团队绩效，最终有个人绩效。这个考核逻辑不能跳跃！
（四）职能部门的考核，自娱自乐的多，考核感受不到硝烟，或者隔靴搔痒多
职能部门工作，往往难以量化，不像销售部门直接创造业绩。需要认清一个问题，职能部门的岗位，基于岗位JD明确的工作任务，这是雇员拿工资后要履行的基础性和规范性的要求。拿奖金，是要考核创造性和有效性。这是不一样的思考界面！举例说明，我对培训主管考核，一年里组织了多少次培训，人均培训次数有多少？这不是我的关注点，拿了工资，就是要做这些工作。我要考核的是，一个关键培训项目结束后，如何促动培训效果的转化？所以，我对培训主管的考核KPI，不会设置人均多少次数培训，考核关键培训的落地转化有效性，这中间还有定量和定性指标。再举例，作为人力总监或者财务总监，老板经常强调的，经常痛的点，支撑业务的关键事项，就是考核的牛鼻子KPI。作为人力总监，年度KPI只是组织多少活动？做了多少培训？招了多少个人？老板根本不关心，甚至老板会批评你花了很多钱，没有看到效果。如果设置这些指标，老板的认可度肯定不一样，比如关键岗位的引进数量，关键岗位人才的保留率，业务单元人才梯队的健康度，经营性管理人员的能力胜任度，公司风险内控推动有效性，人均效能提升比例，这些是老板睡觉都在思考的主题。考核KPI，一定要抓牛鼻子，否则隔靴搔痒的考核，动不到真格，自然无法落地。
（五）只有考核方案，没有过程中的管理，纯粹的两层皮。
这个环节，才到了PDCA流程环节，设置目标，年中回顾，年末考核，修正会议，结果运用。这几个关键抓点，需要做实和做到位。
1、个人岗位的KPI，控制在6-8个，尽量别超8个。KPI，一定要聚焦，再聚焦。经理也好老板也好，明白一个道理，无法通过KPI解决100%的事项，需要取舍和聚焦！
2、个人岗位的KPI，防止呆滞化。同我在第四点中讲到，履行岗位基本职责的事项，别用KPI考核，KPI考核的是创造性和工作成绩的有效性。很多公司的个人KPI，都是年初设计几个，年中回顾，年末算账。我的实践主张是，KPI要体现一个季度或者半年内，不同阶段的业务侧重点，而不是一个年度始终不变。经理人你需要团队交付什么，这个阶段就考核什么？不同的小阶段，考核侧重点是不一样。这种倡导下的KPI设置规则，才会体现力出一孔，否则容易隔靴搔痒！
3、年中阶段回顾，经理人的反馈技巧，沟通交流技巧，设置目标的技巧，这是HR需要给到经理人的辅导，这和经理人的培训工作关联。
4、HR要抽查业务部门关键岗位KPI设置有效性，可以通过几个维度和指标，检查业务部门设置KPI的有效性。很多公司的HR做不到这点，可能因为忙，可能因为不懂业务，可能因为业务强势等。我的实践主张，这是必须要坚持做的事！逐步形成绩效考核的审计，输出审计报告。没有这种检查和审计，光有PDCA流程，除非组织内团队经理的职业度高，一般执行环节会出现乱七八糟的情况。
五、绩效管理落地的其它保障和应对措施
（一）一把手或者老板是否重视？如果老板不重视，HR如何办？答案是凉拌！坦诚讲，老板如果不重视考核，老板如果对HR工作价值的认识，存在认知天花板的话，HR的头做不了什么。你能做的，尽可能去影响或说服，这很困难，因为地位完全不对等。一般老板都重视考核。
（二）老板重视，但业务线的团队经理不重视，如何破？大多数HR在组织内，因为各种因素影响，HR是服务性和行政性角色，没有话语权和地位。我的实践主张是，如果对自己的专业性、沟通交流能力、应对策略和人际敏感度（避免踩雷）有信心的话，按如下方式推动：
1、团队经理或者老板，一般有三个点，痛点、兴奋点、痒点，HR总得抓住一个点。做好耐心和细致的培训和宣贯，沟通环节到位，比发个邮件做个考核更重要！尝试影响更多的团队经理，从他们需求痛点的角度，找到考核工作的共鸣感。
2、做好培训和宣贯的第一步，检查和审计是第二步。基于审计报告发现点，用数据同不care考核的团队经理沟通。如果无效，再和经理人的上级沟通。如果还无效，升级到经营会议上点名曝光。当发现仁至义尽的措施都无效，HR要敢于修理不负责任的经理，比如做不好绩效的工作，不重视考核，就别和HR提加薪和调薪，把加薪和调薪的权力，收到HR和老板的层面。这样干，需要有一个前提，你得取得老板支持，还得有专业性和策略保障，做到有理有据和滴水不漏，方是HR高手。
（三）实现分层和分类的考核管理，而不是一刀切的考核方式。
1、对高管，实现PPC的考核契约，执行4+1的维度，辅助年度述职，强相关利益相关者的反馈。360度的考核，需要很慎重。对高管，KPI约定是艺术活。既要KPI，又要不完全掉入KPI。高管的有些工作，靠KPI无法衡量。有些非KPI的考核，也很关键。商业环境是VUCA时代，不是简单的非黑即白和非此即彼。
2、对中层，团队经理的考核，分解为年度计划、运营或职能关键性目标、管理基础和人才基础、雷区指标。由上级主管考核，综合强相关的内部客户人员的反馈。
3、对基层，抓每个季度或半年周期内的牛鼻子关键任务为考核指标，而不是拿工资所对应的岗位基本职责为考核指标。
（四）不要追求100%的定量，有些关键工作任务的考核，定性描述也是要的，有它的艺术性。
综上，我对规模性企业绩效管理的落地实践主张，欢迎交流和指正，共享、共行！
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