第一章 80%的管理者都能达到80份

人人都能学会领导力

国企培养干部流程：

选人->基层锻炼->提拔->独立负责

抛出问题：

1. 一些国际化大公司流动性很强，并未出现流动性带来的问题。
2. 国内很多民营企业，人员流动影响很大，业务崩盘，研发泡汤。

中国传统用人观

1. 有教无类。(教育人不分三六九等)
2. 因材施教。

孔子的问题：悟道，点到为止，任人领悟。

柏拉图：给出定义，不断完善。例子，人的定义：“两脚无毛的动物”

中西对比：

1. 讨论问题的基础： 具体性和标准性 vs 抽象宏观
2. 思维方式：逻辑思维 vs 悟道
3. 受众群体：普通人 vs 精英

东方人依赖个别能人的实力，西方人注重标准化

管理能力由一个个工具组，成可以进行标准化。

领导力可以标准化

完善管理工具，使得一切问题都可以在工具库中找到解决方案。

执行力是一个伪概念，执行力和领导管理能力相关。

日企管理者布置任务，至少说5遍：

• 第一遍：介绍
• 第二遍：复述
• 第三遍：目的探究
• 第四遍：意外情况的处理
• 第五遍：想法和建议

中国老板弊病：

• 看着办
• 不要让我说第二遍

提升领导力的四重修炼

能力和准备：

1. 天上掉馅饼和张大嘴
2. 链家淡季守着，旺季发力。

循序渐进，次第修炼：

1. 建立信任

完成本职工作是升迁的必要条件

2. 建立团队

管理的核心精髓：“通过别人”

学会放手，不要出现忙闲倒置，不要让团队有依赖感

3. 建立体系

1. 制定标准：麦当劳标准化
2. 引进技术：技控代替人控

4. 建立文化

1. 和规模无关（小企业也需要文化）
2. 物以类聚
3. 要有特色

第二章 明确角色定位，避免亲力亲为

管理就是通过别人完成任务

做什么都要比手下人强？

学会授权别怕员工犯错

管理者的三大角色

1. 下层执行：使命必达

王进喜的例子

2. 中层管理：面面俱到

没有天才，刻意练习

3. 高层领导：营造氛围

曹操官渡之战打败袁绍，缴获信函烧掉

优秀的管理者都是营造氛围的高手

案例一：
实话实说，崔永元 盒饭标准高，饮料种类多，比赛引入外援，装备齐全

案例二：
李云龙 没有落下一个兄弟 营造生死与共的氛围

案例三：

1. 海底捞，给员工宿舍配备保姆
2. 允许员工恋爱
3. 为员工父母发工资
4. 给离职员工发津贴

第三章 构建游戏化组织

让工作变得更有趣

设定明确的团队愿景

设定宏大的企业愿景，具体，激发员工积极性。和员工有关。夸张一些宏大一些。

• 谷歌：整合全球信息
• Airbnb：四海为家
• 樊登读书会：用读书改变中国
• Paypal：改善第三世界人民的生活

制定清晰的游戏规则

优步的例子，管理流程中没有人为因素，看司机表现决定订单分配。
顾客积极参与已获得更好服务质量。

中国企业，办公室生存技能，与管理者关系好坏。

韩都衣舍靠规则起家，阿米巴-海星模式

英国巴林银行倒闭的案例。

蜘蛛模式，断腿就死

海星模式，断腿再生

建立即时反馈系统

及时反馈，立刻获得满足

案例：全民飞机大战，腾讯修改排名使其更容易显示。

腾讯发奖文化，有机会一定要发奖，没有机会创造机会也要发奖 。

评价的重要，单个原始人很难存活。

结论：对员工的反馈要即使

自愿参与的游戏机制

自愿参与，随时退出

不赞成使用“怕”来管理企业

两大谎言：

1. 你好好干，我不会亏待你的
2. 领导你放心，我会好好干的

不要相信员工会一直陪着你干下去。

1. 找到自愿参与的人

创意精英，不把情绪带入工作。向老板报告时只从工作角度出发。

2. 为员工设置期望值

让员工加入联盟体系的两个问题：

1. 你打算在公司待多久
2. 你打算在这段时间内做到什么职位

稻盛和夫将员工分为三种人：

1. 自燃型
2. 点燃型
3. 阻燃型（很难被改造）

传统招聘方式的缺点：
把公司说的太好，期望越大失望越大

马云：丑话在前，现状差，远景好

3. 用协议时刻提醒员工

协议不强制，不威胁。只是规划和约定。
招聘时开始订好企业和员工的义务。

第四章 清理关系，打造团队一致性

团队就是球队，目标就是“赢球”

以厂为家的尴尬

案例：联想，当年口号‘联想是一个大家庭’，裁员《联想不是我的家》

区别，家庭成员不会因为表现不好被惩罚甚至被驱逐。

团队是家，相当于一个承诺，不放弃员工。
团队是球队，大家聚在一起目标是赢。

打造团队的一致性

任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机。

特殊场合：

1. 员工离职时

离职原因：个人原因，家庭原因 -> 目标是否一致

要将离职员工与现有员工划清界线

2. 发奖金时
   努力是和团队发展方向一致的。

通用电器（GE）的案例

市值：130亿->4800亿 
排名：10->1 
500强的60%都是通用电器离职员工创办的。

CEO 杰克·韦尔奇：
企业视员工为投资人，投资了最宝贵的资源-时间。
企业保证员工在这些时间内要有提升。

严格管理，为了员工更好，提升职场价值
管理风格：“尽情地咒骂，猛烈地抨击”

中国“以和为贵”

加薪：不但看年限，还有看能力提升

把你要员工做的事，变成他自己要做的事

1. 强化员工为自己工作的观念

帮助员工看到工作带给他们的改变。

2. 用共同的目标管理

马云：“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同目标下要比一人周围容易。

让员工看到共同目标实现后可能带来的变化。

3. 适度，有效授权

调动下属激情，有时间做管理。

前员工是熟人，而非路人

你对前员工的态度，现员工会看在眼里，放在心上。

离职 团队成员-> 团队熟人

1. 给现有员工示范作用

前员工有一定的人脉和影响力，员工对同事遭遇感同身受。

2. 维护企业的口碑

唯利是图，逼走为自己员工辛勤工作的员工。这样的公司是不值得合作的。

3. 为企业带来新的发展机遇

新的合作机会

带来新的商业机会

1. 建立前员工联盟
2. 投资创业员工

投资人最关注的就是创业者或者创业团队是否靠谱。风险小。

第五章 用目标管理人，而不是人管人

企业管理，说到底是目标管理

团队目标三大类型

1. 方向型目标

大方向，灯塔

2. 过程型目标

近期可达到的，逻辑性、结构性。

3. 理性清晰的具体目标

具体的数据指标

目标管理的四大难题

1. 成员参与度不够，执行积极性不高

稻盛和夫早期失败的例子，员工不了解目标不愿意加班，罢工

目标共同参与下制定出来。
共同参与：

1. 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导
2. 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
3. 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
4. 必须确认这个目标事双方都认可的

2. 资源匮乏

管理者的业绩，员工的压力，员工出于本能争取资源，资源和目标捆绑。

资源匮乏，找亮点

案例，联合国官员无资源，提高越南儿童营养水平的办法：
找亮点-调查部分普通家庭儿童长得高的原因，
四顿饭、小虾、紫薯叶。
召集妈妈传授饮食方式,结果提高路营养水平20年。

3. 目标拆分不合理

案例，戴尔公司跑偏重创。电话销售，增加次数和语速，收到大量投诉。

4. 目标总在变化

应对方法：

1. 理解企业决定
2. 提前准备预案 不同方案，预防针

总结

打消员工疑虑，
找出方案中不完善的部分

明确量化的目标才是好目标

SMART

en	zh
Specific	具体明确
Measureable	可量化
Attainable	可实现
Realistic	相关性、符合实际
Time-limited	有时间限制

套用公式制定团队目标

客观
    动词
    任务

衡量
    指标
    目标

1. 动词+任务

手段

2. 指标

一系列工作中可以测量的数据指标

3. 目标

努力的方向

1. 目标因人而异

2. 成员全程参与

3. 尽量定制可测量的目标

4. 及时反馈和沟通

5. 目标灵活可变

目标管理的标准化

目标管理模型：

1. 利用目标公式写出目标
2. 列出阻碍
3. 列出助力
4. 写下个人特征
5. 列出要做的事情（执行、管理、领导）

制定目标时的流程：

1. 确定业务重点，即确定公司发展的业务。
2. 确定业务成功的关键因素
3. 确定关键指标

第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通

乔哈里视窗

维度	自己知道	自己不知道
他人知道	公开象限	盲点象限
他人不知道	隐私象限	潜能象限

• 盲点象限---[恳求反馈]--->公开象限
• 隐私象限---[自我揭示]--->公开象限

隐私象限：正面沟通避免误解

1. DDS (Deep dark secret)

DDS过多，精神压力很大
潜伏里的余则成

2. 不好意思说

问题得不到，及时的有效的解决。

案例：美国挑战者号航天飞机失事的例子，发现了问题，迫于压力没说

3. 忘了说

知识的诅咒：一厢情愿的“应该知道”
舒立茨啤酒找卖点的故事，标准生产工艺也可以作为卖点炒作。

盲点象限：利用反馈看到自身局限

如果性格有缺陷，盲点象限会特别大。

被指出缺陷的时候负面情绪

子路“闻过则喜” 《孟子·公孙丑章句上》“子路，人告之以有过，则喜”

禹闻善言则拜

闻过则问
《邹忌讽齐王纳谏》

潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能

澳大利亚力克·胡哲的案例，没有四肢却最终成为励志大师，还娶妻生子。
美国作家 艾丽丝·施罗德《滚雪球》一书中提到巴菲特的偶像。
罗斯·格里克·布鲁姆金，退休后创业的故事。

佛经：即使明天是世界末日，我也要在花园里种满莲花

论语：朝闻道，夕死可矣

程维的案例。普通员工到CEO

海尔张瑞敏：“赛马不相马，人人是人才”

1. 调动积极性
2. 潜力提升规划和培训

不要让外部限制个人发展的无限可能

一个好的团队，就是让团队中80%的人都能得到80分。

激发自信心和工作热情，

成就的组成：能力和意愿。

公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

社会影响力大，人们会产生信任感

弊端：刘德华的案例，隐婚，因粉丝多而无法参加泰国亚运会

让员工怕 是 管理
让员工尊重和信任 是 领导

1. 将隐私象限转化为公开象限

自我揭示，平时不知谈工作

2. 将盲点象限转化为公开象限

恳请反馈
平安保险电话回访
万科售楼话术训练，靠反馈提升话术

第七章 学会倾听，创建良性大交流通道

用心倾听，建立员工的情感账户

刘邦vs项羽
刘邦总结：“我不如张良、萧何、韩信，我能用好他们所以我得了天下。项羽有范增而不能用，所以被我擒获”。

刘邦善听的例子： 封韩信齐王

美国调研结果：善于倾听最受欢迎，没有反馈最受抵制

白岩松/崔永元采访风格的例子。

埃隆马斯克 善于倾听的例子，骂人的资本。

倾听的重点是吸收对方的信息

倾听三个步骤：
深呼吸 提问 复述

深呼吸
保证倾听人情绪稳定

提问
实时反馈

封闭性问题：7yes成交法的案例。洗脑减少思考

开放性问题：思维更加活跃

怎么样 比 为什么 更有价值。

复述：
确保信息绝对正确

沟通漏斗：

想说的	100%
实际说出的	80%
被听到的	60%
听懂	40%
三天后	20%
三个月后	5%

肢体动作比语言更重要

日常交流语言传递的信息只占7%，声调、表情占97%

FBI退休之后作为商业顾问，参与谈判

1. 书面语言

出现的最晚，经得起推敲，最精确。

2. 口头语言

直接、主观、修饰少

3. 肢体语言

下意识，很难控制和修改

四种肢体动作：

1. 目光接触 (目光集中->尊重，目光撒乱->不感兴趣)
2. 手势 (撒谎抚摸自我安慰区，男性脑后；女性胸口。耸肩、摸鼻子、抓痒、快速眨眼)
3. 腿部动作 (抖腿->紧张,二郎腿->生气反对)
4. 空间距离(<45->亲密距离；46-120 熟人朋友；120-360空间距离；360 公众演讲。拉开距->离不赞同)

9种错误：

1. 无精打采（不尊重）
2. 夸张手势或点头（不理解、不赞成）
3. 谈话时看手表、坐立不安、拨弄头发（不尊重）
4. 交叉双臂或紧握拳头（带来排斥感）
5. 语言和表情不一致（其他想法，欺骗）
6. 避开目光（不感兴趣）
7. 过强的目光接触（好斗，占据主导。说话时7-10秒，倾听时稍长）
8. 转动眼珠（不尊重）
9. 皱眉或其他不开心的表情

用认同化解对方的失控情绪

问一些封闭性问题，尽量让失控的人回答“是”，可以缓和情绪。

“点头可以灭火”（导入效应：行为反过来会影响情绪）

共情，认同观点，认同情绪

案例：孩子哭闹的时候，猜测情绪猜的越准恢复的越快。

艰难谈话第一步，反映情绪。

第八章 及时反馈，让员工尊重你、信任你

误区：绩效考评代替谈话反馈

绩效考核的结果是员工和管理者都要承担的责任

苛刻的kpi，容易引发愤恨之情

正面反馈，培养自尊心，培养自律

总被发现错误，自尊心受打击，习惯否定自己

警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害

批评和表扬 主观的（案例，周星驰扔鱼的故事）

案例：作文被误解是抄的

正反馈和负反馈

大量矛盾的根源是用自我推理代替沟通

推理阶梯：

1. 收集数据
2. 选择性接收数据（案例：球场上消失的大猩猩）
3. 赋予意义，得出结论，采取行动

推理容易出现偏差

案例：优秀销售员被误会的例子

批评之前先问自己：是否只是推理

反馈只谈事实不谈评价。

通过正面反馈引爆你的团队。

工作环境氛围重于薪资

反馈的3个层次

1. 无动于衷（有功不赏是大忌）
2. 口头表扬（明确日后的工作方向，激发工作热情。金钱的弱点：衰减，腐蚀。华为员工持股的案例）
3. 表扬并告诉原因. （做对了的时候是塑造员工的最佳时机，
   案例：小白鼠奖惩的实验：做错就被惩罚的小白鼠，宁肯静止也不探索（伴有压力性胃溃疡）；只有奖励的小白鼠可以顺利完成目标。

案例：一分钟经理人，通过表扬减少操心的事情。

案例：由于先前的正反馈，李云龙手下甘心被虐

负面反馈时，对事莫对人

三明治式的负反馈：

1. 表扬平时做的不错
2. 找出现阶段存在的问题
3. 改进之后会达到的效果

缺陷：选择性的接受表扬，缺少反思

避免“你总是，你从不”

正确的负反馈：

1. 准备事实

2. 谈话

1. 设定背景
2. 给予反馈（BIC）
3. 鼓励和倾听（激动的时候谈责任，听不进去）
4. 商讨改变

BIC
Behavior 事实
Impact 影响
Consequence 后果

如果涉及到团队利用还需要有3，4两个步骤：

3. 行动总结

4. 跟进计划（良好工作氛围的正负反馈最佳比例4:1）

第九章 有效利用时机，拒绝无效努力

把时间用在关键要务上

跳出“瞎忙”，找准关键要务

《庄子·应帝王》“至人之用心若镜，不将不迎，应而不藏，故能胜物而不伤”、“物来则应，过去不留”

禅宗《赵州录》“犹如明珠在掌，胡来胡现，汉来汉现”

管理：

1. 管人
2. 理事

只理事不管人的后果，团队离不开管理者。

案例：星巴克人力资源规范，店长提拔成小区经理，需要培养两名新店长。

杰克·韦尔奇：“如果你认为一件事很重要，就一定要为它分配足够多的时间”

从理事转移到管人，可以避免重要且紧急的事情出现。
一般职业经理人 80%的时间用来处理重要紧急的事情。
高效能职业经理人 70%的时间都在做重要不紧急的事情。

GTD: Get Things Done

1. 收集（罗列能想到的事情）
2. 整理（分类处理：是否可立即完成）
3. 组织（行动清单，等待清单：指派别人，未来清单：延迟处理）
4. 回顾（每周进行，检查和回顾）
5. 执行（按照清单行动）

心无外物

告别气氛沉、效率低下的会议。

案例：好莱坞标准化流程，电影是团队头脑风暴的结果
好概念->故事梗概->细节处理->选择导演和演员->开机拍摄

中国电影很多是一言堂的结果

头脑风暴能客服人类思维的局限。

1. 惰性（找点解决方案就停止）

2. 局限性（自身成长经历，知识水平）

头脑风暴原则：

1. 对于意见不批评，不深入讨论

与会者看到很糟糕的意见都被记录下来时，就会踊跃发言。
表面看坏想法，有时间陈述也会发现意义和价值。

2. 不用着急否定

头脑风暴流程：

• 第一，明确本次会议具体问题，越详细越好。
• 第二，不着急发言，先构想，记录自己的想法。
• 第三，各自陈述。

人数不宜太多，一般不超过15人，请局外人进来

如何正确又高效的做决策。

六顶思考帽：

1. 白色思考帽（中立，冷静的分析事实和数据）

2. 绿色思考帽（生机，创造和想象）

3. 黄色思考帽（价值和肯定，从正面考量）

4. 黑色思考帽（否定、怀疑、质疑）

5. 红色思考帽（感情色彩，表现自己的情绪）

6. 蓝色思考帽（指挥和管理）

六顶思考帽的影响：

1. 达成共识
2. 决策质量高
3. 会议气氛融洽
4. 执行有效
   不要自嗨和自欺，案例：100碗免费拉面

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《一分钟经理人》

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