“企业HR4.0”转型的解决方案——业绩增长教练

“企业HR4.0”转型的解决方案——业绩增长教练

君哲 李蕾（黑石基业）

HR4.0不是一个新概念，在进入中国很长一段时间并未像“三支柱”那样引起企业的关注，但随着2019年的到来，我们会发现企业经济环境带来的压力越来越大，很多企业都在转型变革，随着这股热潮的到来，“如何增长”以及“如何持续增长”的话题逐渐变成企业的主旋律，在这一主旋律中，HR4.0落地再度被提上日程。

从上面这个“HR进化图”中，我们清晰的看到从1.0到4.0角色的变化，表面上看是思考问题角度的转变，实质上是HR部门从职能支持部门到业务支撑部门，进而再向业绩驱动部门的转型，转型给了HR们压力的同时也给了机会，关键是面对这样的机会“你准备好了么？”

准备的前提是了解，面对HR4.0，在能力方面有什么标准和要求，而这些能力要素又是怎么来驱动业绩增长呢？如下图：

“一手驱动业务增长，一手促动人才发展，上接战略、变革、文化和组织体系，下接组织执行的具体工作”。我们会发现一个明显的特点，从“纵向”也就是从战略架构、驱动变革到落地执行的部分职能跨度更大了，同时从“横向”也就是驱动业务增长、构建组织能力、到人力专业支撑的职能跨度也明显增加。所以对人力资源管理者，特别是中高管的要求也更高了，但是这也符合现在管理者能力发展的趋势：“能力标准的上移和趋同”。

能力标准的上移，代表着原来作为中层只需要知道部门的目标，能够了解公司的战略，能够在本部门内部做好落地执行即可，现在你要站在副总或者总经理的角度思考问题，不仅自己要做好落地，还要做好和其他部门的链接，做好驱动实现的工作；能力的趋同就是指，其实我们在培养管理者的时候在能力上要求越来越难以详细划分，因为人力资源管理者也要懂业务懂战略，业务部门管理者也要懂人力资源懂战略，所以我们会发现近几年已经很少有企业再去花钱花时间做什么胜任力模型了，也是这个趋势的体现。

所以我们再来看用户思维，这个是直击用户需求的，我们不仅需要能够判断业务部门需求的真伪、效度高低，还需要给他们输入问题解决的方法、工具，链接资源，完善相关机制，推动业务目标的实现。

举个两个例子来看。

第一个是关于培训需求真伪鉴定的案例。我一个做零售企业的客户，他的HR经理问我能不能给他们做执行力的培训，我当时就问为什么要做这个培训，他说：“因为业务部门反馈卖场员工动力不好，强烈要求要做。”我又问：“你怎么知道动力不好？发生什么问题了么？”他说：“业务部门反馈，这半年卖场业绩都不好。”我问他：“是顾客走过去不进门？还是进去以后都不买？相比别人怎么样？”他说：“我怎么知道？”其实我们会发现，这里有各种各样可能的问题：如果顾客不进门可能是陈列的问题，如果进门以后不买可能是销售技巧的问题，也可能是设计的问题，无论什么问题，执行力都不是最主要的问题。在HR4.0里，HR是要从用户角度想问题，对问题有清晰的判断是前提。

第二个是关于HR如何系统的进行角色转换的案例。一家国有的类金融公司，我们给他们做完绩效项目，培养了他们人力部门来做战略地图的相关工作。也就是人力部门负责组织各个部门参加战略地图落地的研讨会，并驱动各部门研讨，承担催化师的职责。在整个研讨过程中，各部门发现了很多不支撑战略的落地的点，包括资源链接的、资金的、领导支持的、机制的，等等若干问题，人力部门判断、收集后，将其转化成课题，组织各部门完成。在完成过程中，涉及到跨部门资源协调、机制调整的，则由人力部门整体协调来解决。二年后，这家公司的业绩翻了倍，人力资源真正完成了从业绩支撑到业绩驱动的华丽转身。所以我们会发现人力资源部门的趋势就是公司业绩的驱动部门，是资源链接中枢系统，而业务部门更多的是业绩实现部门。

在这两个案例里面，从表面上看是需要人力资源够强势才可以完成这样的职能转换，但实际上我们会发现，“强势”只是其中的一个“结果”，并不是“原因”，真正的原因是HR们不仅具有让人信服的专业，同时具有对业务的通晓、对战略的洞察能力，而更本质的是具有对趋势的认知和敢于走出舒适区的勇气。“适者生存”是大自然的法则，职场也不例外，经济环境对企业提出了更苛责的要求，而企业必然在机制搭建、能力构建和人才选择上不断的进行适应性调整，跟不上趋势的企业和人员必将淘汰。

所以面对趋势的要求，我们只能信受奉行。完成HR4.0的转型，从能力层面有三个关键点：

首先从思维层面需完成三个转换：完成从专业思维到链接思维，从职能思维到业绩思维；从执行思维到驱动思维的转型。

这三大思维模式的转换是让HR从一开始做事情从专业角度支撑业务部门开展工作转换成一个大业绩观——如何用人力资源的专业以及专业的延伸去链接资源，驱动公司业绩增长，而不能仅占在绩效考核这一管理工具上思考业绩问题。

其次在知识层面需完成三个升级：升级现有的知识体系，需要具备企业整体运营的知识，了解优秀企业的持续增长的理论和案例，如第二曲线；具备本企业运营的知识，了解相关管理和业务问题；具备本企业的产品和服务的知识。

最后在技能层面需完成三个迭代：迭代现有的从人力资源角度出发的技能，熟练运用驱动业务问题解决的工具方法论；熟练掌握业务问题解决的程序和组织；熟练运用引导技巧。

而这一能力的培养也是“企业业绩增长教练”的课程方向，黑石基业的课程中有针对性的对促进业绩增长的工具和方法论进行介绍和训练，帮助HR完成从思维层面、知识层面到技能层面的升级，有助于HR培养大业绩观，而这一点正是HR4.0转型的关键。