如何做到持续甚至爆发式的业绩增长？
阿里铁军的战略打法是什么？
什么决定团队业绩增长的天花板？
经济下行，所有企业财务吃紧，都在开源节流。
前一阵子，滴滴巨亏109亿、宣布裁员2000人的消息在朋友圈刷屏。没多久，京东又宣布将淘汰末10%的员工。不仅是各大互联网公司，通用、福特、拜耳、宜家等超大型外企，也相继传出裁员的消息……
在这样的大环境下，由销售带来业绩增长（现金流），对于企业/个人的重要性，不言自明。
但光是增长，还不够。
如何做到“持续甚至爆发式的业绩增长”？
我们不妨学习来自阿里铁军的战略打法——
持续打造销售标杆。
曾拿下阿里全球销冠、创下阿里销售管理业绩增长第一的贺学友说：
企业要培养3~6个潜在销售标杆（销冠），而不是一个销售标杆。最后形成的氛围是“你追我赶”，团队业绩自然能提升。
这样做到底效果如何？我们来看一组数据。
阿里铁军有“大战月”，基本每年年底是业绩冲刺的最高峰。能否冲刺Top Sales，就看12月份。
2001年，阿里铁军销售标杆12月份的业绩是11万；
2002年是83万；
2003年是130万；
到2017年，销售标杆一个月能做1400万。
同样是销售阿里中供产品，从11万到1400万，销售标杆的业绩拔高了120多倍。
而普通Sales的业绩，甚至还停留在2001年的水平，一个月一两单，甚至鸭蛋。
普通Sales和销售标杆之间，会有上千万倍的业绩差距。除了阿里铁军，在中国几乎没有第二家企业有如此大的业绩差距。
贺学友说：“树立销售标杆的战略打法，一定程度上造就了阿里铁军。”
所以，普通Sales该如何成为销售标杆？企业又该如何培养销售标杆？
关于这个问题，我们不妨把时钟拨回2002年。
于2000年10月成立的阿里中供铁军，经过一年的酝酿积累，在2002年迎来大爆发。
那一年，阿里设立“百万销售俱乐部”，全年业绩过百万的Sales即可进入，并得到股票作为奖励（最高10万股），以此激励团队出现销售标杆。
在充满硝烟味的竞争中，不断有“销售标杆”进入百万销售俱乐部。
而“销售标杆”本身的榜样作用，又像一个“发动机”，为每位“铁军”的努力注入源源不断的意义源泉。
一、销售标杆黄榕光：
“业绩第一”远没有“客户第一”重要
2001年1月, 35岁的黄榕光正式入职阿里巴巴，当时只有马云的年纪比他大。
黄榕光做销售从来都“理直气壮”，因为对“客户有帮助有好处”。
每次去拜访客户，他都用心研究客户，分析企业状态，提意见。
与其说他是去做销售，倒不如说他是去做咨询顾问。
在当时很多Sales被保安驱赶，见客户一面都难的情况下，客户却都希望黄榕光能主动上门。
人熟了，又信任，老板都愿意把朋友介绍给黄榕光。他改变了业务模式——不是单纯去跑业务，而是把客户变成自己的销售。
他几乎所有的客户，都是转介绍而来——不仅做得轻松，而且销售转化也高。
但有意思的是，作为第一个“百万俱乐部”的成员，黄榕光从来没拿过全国Top Sales，多
年在第二和第三名之间徘徊。
彭蕾问他原因，他的解释是：
不是纯粹为了第一而做第一，最重要的是要对客户负责，不要让客户花冤枉钱。我的客户数够多，如果要他们签大单，我肯定是全国第一了。
但对客户而言，签相对小的单效果是一样的，为什么要让他签过大的单？
在黄榕光的销售哲学中，“客户第一”远比“业绩第一”重要。
而客户对他的“深度信任”，就是这样建立起来的。一定程度上，这也是黄榕光能成为销售标杆的致胜之道。
2001年就加入铁军的郭慧雯记得，当时她做主管，团队的人比较新。
月初，黄榕光陪新人拜访客户；月底，整个团队的新人都去帮黄榕光收款——因为信任黄榕光的客户太多了。
因此，团队的新人都叫黄榕光为“祖师爷”。
二、销售标杆王刚：
反传统销售，一单签个二三十万
2001年6月进入阿里铁军的王刚，长相很不“苦大仇深”，长得颇为帅气，经常穿着一身中式休闲装。
对于中供内部关于他“靠外表签单”的流言，他予以否认：“到现在，就签过一个女客户。”
单月业绩暴增120倍，阿里铁军如何做增长？
滴滴天使投资人、满帮集团董事局主席王刚
王刚的崛起，源于他总结的“反传统销售”。
在他眼里，传统销售员只知道自己和产品，对客户知之甚少，其销售过程是一场演说，看似主动其实被动。
但王刚却极其强调对客户的了解程度：
让客户滔滔不绝讲个底朝天，你判断了他，你走了，客户带着悬念，他是没有动弹能力的。了解客户的话，一把匕首就能把对方杀死；不了解的话，扔个炸弹都没用。这是变被动为主动。
他认为销售员应该像老中医那样“望、闻、问、切”，要看《提问销售法：告别传统销售模式，双倍提升你的销售绩效》这本书。
拍马屁、套近乎式销售，不应该是好销售应该做的。而是要倾听，还会问那些令人诧异的问题，会挑战客户，会动脑筋。
王刚成了同事眼中很讲“利他”的顾问式销售员，同事们眼中的hunter（捕手）：
他瞄准一个大客户，动脑筋怎么弄，最终把他close（签）下来，他很准，一单就能签个二三十万
黄榕光和王刚是最先进入“百万销售俱乐部”的两位销售标杆，这同时也刺激着一位不安分的Sales，跃跃欲试要挑战全国第一的业绩排名。
三、销售标杆贺学友：
关于持续打造销售标杆的“三板斧”
在入职铁军之前，贺学友18岁高中毕业后就在家种地，之后换过18份工作，曾挖过地基，开过客货两用运输船，也曾做蔬菜生意赔个精光，最后全部倒进长江……
27岁，欠一屁股债的他入职铁军，在阿里最艰难的时间点，他第二个月就拿下销售冠军。
在2002年，本想冲刺全年销冠的贺学友，却只做到全国第四的业绩。黄榕光、王刚两位销售标杆则在他的排名之前。
早期的阿里，业绩全国前三，除了非常高的提成，还额外有一笔相当高的期权奖励，最高10万股。但贺学友屈居第四。
不服输的贺学友为了“赢回来”，直言拒绝升职，同时与马云对赌：
2003年如果做不到365万的业绩，78%的续签率，他就凛冬跳西湖。
单月业绩暴增120倍，阿里铁军如何做增长？
定完赌约后，贺学友与马云在年会上的合影
但贺学友，在2003年底，就一举拿下630万元的总业绩，仅因为续签率差一点，他毅然跳下西湖。
因此，马云亲授他为：“阿里中供全球销售冠军”。
这一年，仅提成，贺学友就狂揽70多万元。还有当时贺学友不太看重，但现在想来却令人咋舌的一项奖励：6位数的阿里巴巴（集团）股票。
至此，一个关于销售标杆的“传说”，在偏离部分事实的前提下，开始在中供系销售员中口耳相传：
贺学友，一个初中毕业生，开美容厅的，在阿里巴巴可以做到1600万元的销售额。马云跟他关系特别好。
贺学友成为销售标杆的故事，不仅吸引更多的Sales来挑战他的记录，甚至也不断吸引着“苦大仇深”、想赚钱的年轻人去阿里巴巴淘金。
好比多年后担任瓜子二手车高级副总裁的祝孝平。当年在温州外贸行业待了七年的他，在同学口中听说了贺学友的故事，于是决定去参加面试。
单月业绩暴增120倍，阿里铁军如何做增长？
最中间为贺学友
这件事，同时也让贺学友认识到“销售标杆”对于销售管理的重要性。
2004年，贺学友在杭州市场做销售主管，2次把团队带到全国第一。最是春风得意时，公司派他去当时业绩和人效垫底的东莞做管理。
在管理东莞团队期间，贺学友开始使用“持续打造销售标杆”的战略打法，他将其总结为“三板斧”：
1.“激励他”
激励销售标杆的原则，是帮助“极度渴望成功，愿付非凡代价”的人圆销售冠军梦。
其中，每个团队按照业绩都可划分为三个层级：“2、7、1”。
贺学友说：“打造销售标杆，不仅要激励‘2’层级的业绩，还要在‘7上’选1个，‘7下’选一个。激励3~6个潜在销售标杆即可。”
2.“训练他”
Sales业绩做的不好，一定有不好的原因。这时候就要通过管理的手段训练他，打破Sales的自我设限。
比如一个Sales这个月做了50万业绩，下个月就有机会做到80万，管理者要训练他业绩持续拔高的能力，打破自我设限。
3.“协助他”
“协助他”就是帮助他拿到业绩结果。
贺学友团队中有一个业绩极其不稳定的Sales，这个月能做10万，下个月就会吃鸭蛋。
因为“真的把销售研究透了”，贺学友很快就诊断出：
Sales的销售能力并不差，问题就出在客户开发上，没有做好客户积累。
贺学友从他每天拜访客户抓起，训练他提升持续开发精准客户的能力，管理好过程，协助他从一个月有一单没一单，做到持续性产出业绩，最终拿下100万业绩，成为全国Top Sales。
单月业绩暴增120倍，阿里铁军如何做增长？
贺学友正在培训一线销售
销售标杆的力量是无穷无尽的，团队中跟他一样能力的人不止他一个，其他人看见他的业绩能做起来，都在追赶。
更何况当时贺学友除了培养这位Sales，还培养了3~6位潜在的销售标杆，最后形成的氛围就是充满硝烟味的“你追我赶"，团队业绩自然能提升。
贺学友后来总结到：
一个Sales的业绩能否从一个月5万快速蜕变到10万、30万、50万，成为销售标杆，很大程度上取决于销售管理者能否做到有效帮扶、监督和管理。
归根到底，管理者必须具备打造销售标杆的能力。管理者的能力，决定了团队业绩增长的速度和天花板。
而对于企业而言，最关键的就是像阿里巴巴一样，将“持续打造销售标杆”作为顶层战略来思考。
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