- PCTS定义:
- P -- 技术与功能方面的质量要求;
- C -- 工作中的劳动力成本(注: 主要设备与材料成本要与劳动力成本分开计算);
- T -- 项目规定的时间;
- S -- 工作的范围与规模
- 三西格玛的质量标准意味着, 组织的每1美元销售额中大约有25%~30%用来弥补由于质量问题造成的损失, 即不良质量成本(COPQ).
- 六西格玛质量控制程序表明, "80%的质量问题来自于产品的设计阶段, 设计者根本想不到会出现这样那样的问题". 当问题出现在设计环节时, 你是无法检测出来的.
- 对于项目来说, 如果我能改进流程提高质量, 我就能同时降低项目的时间和成本, 因为我减少了返工.
- 制定计划:
- 只有实施业务的人自己最清楚自己要怎么做, 要花多长时间;
- 他们最有可能想到一切必要的事情;
- 他们知道我的计划可能有纰漏, 而我又独自制定并把它强加于人, 他们很可能拒绝接受.
项目的5个生命周期
期望, 交付物和结果检查树
项目管理流程1
项目管理流程2
- 一个经理人要在问题出现之前提前采取行动, 经理人是积极主动地, 或总是想办法提高组织地运作效率, 我必须具有前瞻性.
- 系统理论中有一条必要多样性法则: 任何人类或机械地系统中, 最活跃多变的因素控制着整个系统.
- 取得控制的唯一办法就是让组织内的每个人都控制其自身行为.
-
消极的环境将不能创造出好的项目结果.
个人风格全脑象限图
- 一个团队整体应该是全脑的, 应当让团队的每个人平均地拥有各种偏好, 形成一个正方形的覆盖全部象限的剖面图.
-
认清自己的思维模式, 懂得如何去弥补偏好短板.
问题的分析步骤
- 连续抽象技术:
- 假设一个生产割草机的公司在考虑一个新的构想. 对问题的第一次定义可能事开发一种新的割草机;
- 抽象的定义是开发一种新的剪草的机器;
- 更抽象的定义是剪掉不需要的草.
- 计划的规则
- 每项任务的存续期都不应超过4~6周;
- 设计或软件工作的存续期不应超过1~3周;
-
所有任务都必须有一个用来表示任务完成的标志.
工作分解结构
- 工作分解结构不能被忽略:
- 把项目要做的所有工作用图表示出来, 让干系人能清楚地看到, 以确保不漏掉任何重要的事情;
- 用图表形象地表示项目范围, 当人们对我提交的预算表示怀疑时, 可以帮我说明钱花在哪了;
- 帮我预估每项任务的工作持续时间;
- 知道了工作时间就可以计算出所有工作的劳动力成本, 还为我安排进度表提供基础.
- 帕金森法则: 工作总是会拖到规定时间才能完成, 从来不会提前. 因为如果提前完成了任务, 每个人都会认为他是把进度表故意拉长, 下次就会相应地缩减他的预算和时间.
- 学生定律: 假如你提前完成了工作, 并把结果交给流程中的下一个人, 她会立即开始工作吗? 当然不会. 按照进度表的安排, 她本来是在几天后才开始工作得, 所以她不会立即开始工作.
- 使用一致估计法来估时: 让几个对人物有些了解的人相互隔离,分别估计完成任务的时间. 之后坐在一起讨论影响任务完成得因素, 达成一个中间值.
- 项目的预算通常有正负10%~20%的允差.
- 各项任务之间相互依赖相互连结的方法有2种不同的形式, 一种是 关键路径法(CPM), 另一种是计划评审技术(PERT), 2种方法的区别在于PERT的任务持续时间是计算出来的, 并且可以估计在不同时间完成任务的概率.
- 2种不同的符号进度表示形式:
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箭线图发(AOA), 箭头代表要做的工作, 圆圈代表连接点 -- 即另一个活动的开始或前一个活动的结束;
箭线图表示法
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节点表示法(AON), 一个方框或节点表示一项任务, 箭头表示工作顺序, 大多数工作使用此方法;
节点表示法
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- 有时许多高层经理的忧虑, 正是源于他们不了解这条进度曲线. 他们期望工作进度更加线性化, 所以当脑力工作者在很长时间看起来毫无进展时, 他们就会非常担心, 并开始向他们施加压力. 这种压力的最终结果, 恰恰可能降低了这个人的工作速度.
- 我必须了解自己进行这种测量的能力限度. 如果我们是在建一堵砖墙, 测量的误差可以限定在±5%内. 如果是知识型工作, 误差可能会在±20%~±25%. 如果包含大量研究工作的项目, 误差可能是-100%~+20%. 没有明确标准的工作或抽象的工作会有很大误差.
- 如果某人工作项出现问题, 必须立即采取措施. 选择如下:
- 找人来帮他;
- 缩小范围, 减少剩余工作量;
- 接受这项工作多花的时间, 但可能会用光浮动时间;
- 找人替换他, 因为他可能不是这项工作的合适人选.
如果他说他没有出现问题, 且很自信之后能按计划进行, 那么我要随时追踪他的进度, 如果一周后发现仍然有问题, 必须马上采取措施.
- 检查工作进度的频率应该与总的工作时间成正比. 所以计划花一周时间完成的任务可能需要每天检查进度.
- 处理偏差的大纲:
- 工作的真实情况如何?
- 出现偏差时, 导致偏差的原因是什么?
- 采取什么行动纠正偏差?
- 如果我在项目时间轴上的15%处遇到麻烦, 将注定无法摆脱困境且永远无法赶回进度.
设开始的10%里程碑 -
项目变更控制: 需要通过正式的项目变更批准程序进行. 当他人要求进行变更时, 应当先让他了解变更对项目的影响, 说明他将如何影响进度, 费用, 性能. 然后问他是否愿意接受影响.
项目变更表
过程总结
- 小心掉进让别人给你理由的陷阱. 比如要求组员告诉我是什么问题影响了项目团队的表现, 通常会得到以下结果:
- 缺乏领导力;
- 缺少沟通交流;
- 不清楚任务或对象;
- 缺乏训练.
- 开会时, 保证每个参与者的想法, 通过要求团队成员在拒绝一个想法前先试着建立这个想法的可行性. "我希望听到更多关于这个想法的事情", 然后给与这个人时间去表述. 注意2分钟内不打断别人.
- 不要窃窃私语, 背后议论人.
- 一个项目可能推迟完成, 超过预算且范围缩小, 但如果产品成功了, 所有都会被谅解, 反之则不可饶恕.
- 如果所在团队都是消极的态度, 那么为自己的成功做过规划的人, 也会很快取消规划. 如果我和有着消极态度的人分享交流我的目标, 他们将很快把我从理想中拉出来, 且告诉我多么不现实.
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