变革的管理与工作改善

变革的管理与工作改善

管理者必须保持打破现状的意识，具备不断变革的观念和勇气，在复杂的事务和层出不穷的问题中，理清头绪，成为问题的挖掘者和解决人。管理者的工作从某种层度上说，就是一边解决问题一边发挥创造力。

存在问题是组织常态，没有没有问题的组织，只有低敏感型的管理者与发现不了问题的管理者，显然没有问题是管理者最大的问题——管理者易于陷入已有荣誉与功劳的赞美中，而忽略身边的问题，或形成懒散安逸的思想，陷入不思进取的消极应对中。管理者应该肩负打造最佳组织和团队的责任，不断发起变革，提出问题，解决问题，发挥创造力，带领组织朝着更加美好的未来而努力。

一、功能组织图

管理者在应对组织管理工作时应该有一张清晰的组织地图，即管理者要清楚自己管理了多少人，职称、姓名、每个人的主要职责和任务，我们称它为功能组织图。它能清晰的反应，谁在负责什么事，授权途径如何，命令系统如何、一旦有调职或离职人员时需要替代的工作也非常清楚。对于部署来说，能更清楚认识到自己的职责和立场，让其他成员也能了解不同事务的不同担当，让大家参与组织地图的制作中，也能促使成员更进一步认识组织整体。

清晰掌握组织功能图是管理变革、工作改善的第一步

功能组织图

备注：

A明确组织中主要的职务、姓名、及对应的主要业务

B依据业务担当，一般情况下，关键人物的主要工作10项以上，直接部署成员的工作6项以上，间接部署成员5项以上

C同职位，工作职责不同的方框大小一样

二、管理者需先从组织整体做检讨：

组织运作的检讨：组织中的个体是否都清楚自己的职务，职务意识是否建立，职务期待和接纳是否一致授权是否充分，自主性和创造力得意发挥；

部门间的协同关系检讨：合作关系是否顺畅，部门之间的业务有无重叠或疏漏，部门间信息传递与接收，有无延迟及疏漏等问题，是否获得其他部门的认同与肯定，有无其他部门的要求与抱怨；

现状掌握情况的检讨：是否建立可确切掌握市场信息并适时获得的架构；与竞争对手及行业内的信息，要了解什么，是否了解周详，有否活用在业务中；为顺应环境的变化，组织内是否建立内外信息获取的管道，提高对问题的敏感性；为应对内外变化而出现的职务调整，是否和其他成员、部门达成一致，在组织内获得支持和理解；组织内的部门是否愿意无间隙合作，为应对变化而提供对方需要的信息和支持，成为状况共有的整体进而产生凝聚力；即使属于非正式组织的信息，是否仍可运用于组织中；对于新状况和问题，即便意见不同，仍能不拘泥于职务和资历、年龄而正视问题，建立真诚、坦诚、开放沟通的环境，共同面对问题解决问题。

组织内有无其它部门的人员作为参谋人员出谋划策。

组织内有无委员会、专案小组、特别委员会、矩阵组织。

结合功能组织图，对部署的工作从结构和方法分别进行改善。

借用功能组织图，从组织整体上可以对部署工作进行观察和测算、评估，检讨部署主要的工作时间、工作精力是否用在重点工作上，是否有浪费时间在非必要工作上。时间的浪费可能对个体来说是小事，但个体的累积对组织整体的工作绩效却是极大的影响，管理者需对部署的时间。

二、工作结构的改善：工作充实（工作丰富化）：

双因素理论

美国心理学家赫兹伯格把企业中有关因素分为两种，即满意因素（激励因素）和不满意因素（保健因素）。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工作以外的因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极的行为。激励因素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的意义及挑战性、责任感、晋升、发展等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产生不满情绪。

真正能激励员工的有下列几项因素：

(1)工作表现机会和工作带来的愉快。

(2)工作上的成就感。

(3)由于良好的工作成绩而得到的奖励。

(4)对未来发展的期望。

(5)职务上的责任感等。

这种因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是职工工作动机的源泉。据此，赫茨伯格认为，为了增加“激励”因素，提高生产率，需要用“工作丰富化”的管理方法来取代“流水作业线”的生产程序和管理方法，这样可以减少工人的不满情绪，降低旷工率，提高产品质量。

2.1定义：工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。通过让员工更加完整、更加有责任心的去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。

2.2前提：

（1）员工绩效低落的原因是激励不足而不是其它；

（2）不存在其它更容易的改进方法；

（3）保健因素(薪酬、工作环境等)必须满足；

（4）工作本身已经不具有激励潜力；

（5）在技术上和经济上可行；

（6）工作品质非常重要；

（7）员工必须愿意接受。

2.3条件：

工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，因此实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：

1）增加员工责任。仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。

2）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务）说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。

3） 反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。

4）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。

6）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

管理者需审视功能组织图，检讨部署的时间是否都用在重点工作上(通过工作时间的周记录检查分析)把包含某项工作或者某种产品的计划、实施、检讨各阶段的事务组成一个有机的整体，分配给一个人或者一个小集团负责完成。此方式即为工作充实。

2.4工作丰富化的方法：

1、工作丰富化试图使工作具有更高的挑战性和成就感，它通过赋予多样化的内容使工作丰富起来。使工作丰富化的具体做法有:

（1）在工作方法、工作程序和工作速度的选择等方面给下属以更大的自由，或让他们自行决定接受还是拒绝某些材料或资料。

（2）鼓励下属人员参与管理，鼓励人们之间相互交往。

（3）放心大胆地任用下属，以增强其责任感。

（4）采取措施以确保下属能够看到自己为工作和组织作的贡献。

（5）最好是在基层管理人员得到反馈以前，把工作完成的情况反馈给下属。

（6）在改善工作环境和工作条件方面，如办公室或厂房、照明和清洁卫生等，要让员工参与并让他们提出自己的意见或建议。

2.5工作丰富化的步骤：

若一位管理者希望通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容，可采取以下5个步骤：

1）创建工作组：当一个任务过于庞大或者复杂而不适合单人完成时，工作组可以被创建。

2）合并任务：即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。

3）建立和顾客之间的联系：这意味着使生产者和她或他的产品的使用者（其他生产部门、顾客、销售团体等）相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准。

4）直接分派任务，降低监管：即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。

5）使反馈信息更直接：让生产者能够直接监管自己的产品或服务，如果用户使用产品出现任何问题可以直接和生产者联系。

三、工作方法的改善：部署勤奋敬业的工作态度尽管很重要，然而更重要的是，如果部署不但勤奋还能取得良好的工作成果。部署能否活用自己的专业和知识创造工作的价值相比勤奋的态度更重要！因此管理者要启发员工在日常的事务中，为寻求更好的工作成果、工作效率而持续改进、改善。

为是的部署能自发的对自己的工作改善、改进：管理者必须承担以下责任

不断启发部署的问题意识；将部署的潜在问题意识变为显性的问题意识

教会部署问题改善的思维方式和改善方法；

帮助部署扫除工作改善过程中的障碍。

3.1工作改善的步骤：

1、选择应改善的工作

A\改善突破口：改善应从所选择对象的作业层面入手

作业领域分析

B\改善内容：涉及成本、工作量过大、持续性差、熟练程度低、交期不满足、工作品质难以保障、浪费、危险程度高、易疲劳的工作等等都可以是改善的内容，而这些内容往往就隐藏在已经出现的，或者正在发生的，未来会发生的问题当中。

C\改善顺序：若涉及多项改善的内容，应该依据轻重缓急确定先后循序，再逐步推进。

3.2 分析所改善的工作

A\掌握事实的必要性：对所要改善的工作必须充分掌握事实，并结合事实进行思考；

比如泰勒在伯利恒制钢厂的案例：

1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。(掌握事实)通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1.85美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到了1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。（根据事实思考与行动）

B\对现状分析：使用特性要因图对出现的问题进行成因分析，也是进一步掌握事实，了解现状

特性要因图

3.3对现行方法进行检讨

在掌握事实的基础上，结合现状进行思考，查找到问题要因，利用5W1H对各个要素追问：

这项工作非做不可吗

这项工作其作业内容或程序是必要的吗

这项工作必须在此场所执行吗

这项工作必须在此刻，此段时间执行吗

这项工作非此人不可吗

这项工作非此方法不可吗

3.4 制订改善案：

使用ECRS法对现行状况进行改善

ECRS法则

3.5消除改善中的障碍:

改善案在推行的过程中，会遇到两种阻碍：人的障碍、制度的障碍。但大部分是人的障碍。人的障碍往往是心理因素，来源于个体对变化的本能抗拒、来至于个体对新事物的批判、不接受、再学习的压力等等；改善时多数的障碍来源于需求不满，所以管理者要谨慎的处理需求、目标与障碍之间的关系，做出应对。

以下是可以消除或减缓障碍的一些方式

在分析现状、制定改善对策时，尽可能让部署参与其中

采纳部署的建议来制定改善案

在改善实施前对部署做出详细的必要的说明

对改善造成损失和影响的人要做出补偿和说明

分阶段推进

企业经营是生死之争，担当企业经营关键职务的管理者，肩负改善、改革、革新的责任，任务艰巨而重要。管理者要充分认识到这一点，对应环境的变化，为使得企业生存，需将旺盛的问题意识与解决问题的创意，投入每日的工作中去。不断激发部署针对工作事务进行改善，管理者自己当然要用心与制度或组织改造之改革与革新。因此，作为管理者【有意识的管理】是一种主动的基本常态。