做销售时常会在客户那见到新产品和新点子。有些看着粗糙也很山寨但就是能解决五花八门的问题，小刀撬动大石头得到用户好评也就建立了商业壁垒。相比之下大公司更愿意去做培育市场教育用户的事。
一流企业做标准（看趋势赚大钱），二流企业做品牌（毛利高），三流企业做产品。想赚得多就得冒大风险，花钱教育用户还真只有大企业干得起。
我当时正赶上R公司集全球之力推无线工业标准，那也是做了两三年后才见起色，才陆续有厂家加入阵营；此时竞争者HW借势推出了另一套标准。我不跟你抢第一，但要紧咬着你。
第一波红利自然诱人，但光有好产品是没用的（价格肯定贵），得找到真正有价值的应用场景（痛点），不然用户凭什么心甘情愿。接着还要找到模式，得是复制性强、有较大市场容量的那种，这才算有了回本赚钱的机会。这是战略也是政治。
压力层层传递到一线销售，人人得花心思。想着如果采用以点打面的战术，那应该优先考虑从重点大客户处打开缺口。C就成了我们的首选。
雷声要大
C是一家典型的大石化企业；有炼油、烯烃、芳烃、化工等上下游生产厂，配公用事业部，设电气仪表公司、机械动力部、物资装备部、以及科技开发和信息管理部等职能部门。
我们的日常工作就是围着生产厂、电仪公司、物资装备部展开。生产厂有电气仪表工程师，他们统一归机动部管理；而全厂电气仪表设备的运行维护检修则由电仪公司承接。简单说生产厂是最终用户，电仪公司做是服务外包，两者交叉制约。物资装备部统一负责全公司招标和采购。在C这开展工作，既需要形而上的大谈法，也得有形而下的小做法。
相较于行业的传统保守，无线工业技术在当时算个新理念。除了硬件产品外还涉及通讯、系统对接，用户习惯较以往也有不同，价格又翻了一倍，客户得有吃螃蟹的精神才行。
不管有用没用，关系好的厂能订购几台，但多了不行。一是金额超限就得招标，二是得找合适理由，新产品价格又贵容易被人挑战；三是客户也吃不准新技术，不想给自己添乱。这样的友情帮助对销售指标对公司推广军令都是杯水车薪，给不上力。
小打小闹没意义，领导们琢磨着索性就弄个大的，广而邀之广而告之，说不定能找到客户想用能用的场景。若打响了开头炮，指不定就有顺水推舟之势。
我们不假思索祭出了大招：举办一个大型技术交流会，尽可能邀请C所有相关专业工程师参加。考虑到C内部关系复杂，我们还邀请了C分管副总压阵，于是部长、主任、专工纷纷到场。会上诸多技术挑战，专家们拆招解招，多数人都知道了有这么一套东西。
大浪淘沙后，剩下的就是要趁热打铁。
打草惊了蛇
一个月后，物资部收到了分厂上报的一个改造项目，列举难点认为无线方案为最佳方式。方案技术要求基本沿用了我方描述，合作代理商在物资部关系也不一般，这是一道双保险。依照设想，总金额不起眼、独家品牌满足要求，采购只要睁一只眼闭一只眼找来三家代理商比价就行。瓜熟蒂落后我们还会在未来保有先发优势，而这肯定也是一个能讲故事的好应用。
但现实不是拍电影，没有谁真的能把所有人搞定。一个合格的对手，即使他赢不了也一定能给你搞出些麻烦来。
HW与我们一样是C年度框架合作品牌，代理商在此扎根多年自有道理。他清楚自己无线产品的弱势，很可能是听到交流会风声后坐等我们铺路的，只要入围招标那就是功劳一件。就在物资部行将招标的前一天，该代理商一早来到办公室理直气壮要求参与竞标，声音大得生怕隔壁听不见。时间点掐得如此准确，可见客户内部也有矛盾。采购天生就是个敏感岗位，尤其是在国企，再问心无愧也经不起议论，招标只好照章从严。
含泪夺标
箭在弦上不得不发，我们太渴望项目于是落了对手便宜。为了让招标进行下去，我们拉来另一品牌作陪，接着就掉入了比价困境。HW产品负责人是从我司无线部门跳槽出去的，熟知技术和价格体系，所以即使我们将技术商务比重提高到了6:4，局面仍极为被动。角力之时甚至有人出面打招呼，但对手代理商横冲直撞并不想给这个面子，一把就杀了低价。
我们围建的优势消失殆尽，靠着最后议价机会加上客户给足面子，才以略高一点的价格含泪拿了项目。精疲力竭之下，想着参考价已被迫建立还有一堆人情要还，心有不甘郁闷至极。
老套路做新产品，曾发生过的还会再发生。
问题在哪
我们所接触的客户是产品的使用者，并非需求的发起者。他们的惯性思维：要么在已有应用中寻找替代机会，但老方法可靠又上手还经济，反而成了阻碍；要么就是寻找尚未被开发的点，但这些通常是边角料，条件还受限。
客户痛点在哪里，场景就在哪里。想来想去，还得从生产中来、到生产中去。
吃一堑长一智，一旦有了场景，还得学着包装。比如将产品打包成工程项目，或者做成软硬件项目。因为集成性项目指定一些品牌型号是行业惯例，这就能规避恶意竞价。
问题又来了，只会卖硬件产品的我们并不擅长这些。但转念一想，做销售就得具有他人所没有的化不可能为可能的豪气和勇气。
场景有点戏
功夫不负有心人，我们找到了一个场景：蒸汽管道监控。蒸汽是生产动力之一，跑冒滴漏最为常见，极端情况也能引发生产事故。C主蒸汽管线高空绵延数十里，虽有监控但老旧盲点又多，主要还靠人工巡检。冬季冰冻雨雪，生产和安全隐患就都凸显了。有一年冬天特别冷，管道冻裂未能及时监测，以致温度压力不足以输送蒸汽，最后生产停机损失达数百万。客户也曾想改造但传统方法施工难度大成本高，出事又是极小概率事件，就一直拖而未决。
此时已到秋天，又听说前不久的安全生产会议上C总经理被集团点名批评，我们想这下应该是找准痛点了。无线产品远距离实时监测、施工要求低、安装方便又快的特点能成功规避风险、释放生产力，整体成本还占优。这是一个绝佳场景。
这事要动起来，还得公用事业部部长点头才行。不管主动被动，事实上高层也需要项目，区别无非模式高低、规模大小、利润丰薄、操作难易。只要能说到点子上应该有戏，不然热心的客户也不会帮着揽这瓷器活。为此我们细心准备了一份项目计划书。
工艺方案
部长端坐着一边听着我们介绍一边随手翻了方案的头两页，正当想进一步交流时部长却结束了对话。
“方案先放着吧，我们这讲集体主义，我会让各部门的人都看一看论一论这个议题。”典型的国企领导做派，不苟言笑先压住你的气势，让你诚惶诚恐，这也是对付外人的心理战术。
过了一段时间，客户告知方案内容单薄难引起共鸣，为此安排IT信息工程师协助充实优化，这么看来部长是有兴趣的。我懂点IT能和工程师聊到一起，但他理顺得网络连通却讲不清一线生产。既然领导有意，他就主动带着我们去找工艺部门。从那时起我们才真正接触到了需求：引起生产停机原因所在、巡检维护现实压力是什么、工人想法是怎样、整厂管线如何分布、重点段有哪些、盲点在哪里，基于这些再考虑方案就变得有血有肉。之前都是拍脑袋，不怪别人没兴趣。新方案从最初产品买卖变成了软硬件服务项目，但隐约的问题是投资要比预期的大。
方案上报后迟迟没消息，部长也没再给我们正面交流的机会。我们在这忽略了一个重要因素：预算。这也是产品和信息化项目销售思维的差别之一。
预算不足
到了深秋，客户来消息说预算不足，今年怕是做不了了。可等天气一暖和，我们担心客户的痛点就又不痛了。
接着部长又给开了一个新口子：可以公用事业部名义向信息科技部联合申请科技创新项目。这个法子让我们眼前一亮，申报成功后可直接采购，无需再招标。
单这两下就让人不得不佩服部长的高明：他辜负了你，但你仍充满感激。预算不够应该是真的，真要做也是能从其它地方匀一匀的。但公用事业部一摊子事，部长都得照顾到。即使往下走，那也还得招标，物资部强势并不好对付，到头来谁都可能落不到好。申报科技项目成了最佳选择，败了没关系成了大欢喜。部长不愿与我们接触，也与此有关。
白干的事没人感兴趣，利益最大化才是好算盘。
不会玩
我们的产品制造商身份对项目申请是个不利因素。不久后某科技公司就浮出了水面。它依托高校背景长期与公用事业部合作，还有成功申请科技创新项目的经验。
公用事业部授意改由对方联合申报，这给我们带来一丝隐忧：钱进了他人口袋，将来使用就可能存在变数。可一想若不成功一切都无从谈起，就还是照办了。
正如担忧的，科技公司一上来就很强势，认为创新项目评审关键在软件功能，必须缩减硬件比例。通常说科研项目软硬件服务的调整无非左手倒右手，只要钱在一个口袋里，但这个项目并不成立。而且项目本就没有太多软件工作，我们鞍前马后就是想多卖些无线产品。对公用事业部来说少了硬件也会麻烦，项目会失去实际使用价值。
于是我们找到了公用事业部。最后折衷的办法只好是维持硬件不变、提高软件比例，推高总金额。但科技部的年度费用是一定的，金额每上一个台阶意味着成功概率会下降一个层级，这是游戏规则。
这茬事没过多久，突然又有人联系我们合作这个项目。虽没打听到确切原因，但想来公用事业部和科技公司还是出现了不和，联合申请方也最终定格为这家新公司。项目早脱离了控制，好在方案非得基于我们的产品，而且硬件还占着五成。
黄了
又是一个月无事等待，来的消息却是金额过高、需缩减规模，方案修改后重新提交科技部。这意味着我们必须压缩硬件，就好比电脑操作系统是标配、硬件配置却可调，工业领域的软硬件也是一个道理。项目规模被调整为试点单条管线，鸡肋得不能再鸡肋。想着若是成了，明年再想办法从公用事业部挤点预算做些扩展，也还算个不错的案例。
但事情总不让人如愿，等着等着就没了。
“科技部今年也赶不上了，等明年再看看，再看看……”。客户满脸的惋惜中还夹杂着复杂的表情：白辛苦了……你懂得……
此役未成，但努力还得继续。后来在客户C那还是找到了一些不错应用点，只是没能避过招标竞价。
复盘
痛点不痛：错把痒点当成痛点。所选场景并非决策者公用事业部部长紧急又重要的问题。
做法不同：从产品销售过渡到解决方案销售，但思路依然是产品思维。隔行如隔山，不懂游戏规则，跟不上节奏压不住宝，犯了听天由命的销售忌讳。
关系不够：电仪部门只是早期影响者之一，我们与决策者无交情，与需求部门无交集。后期公用事业部对科技部无影响力，对第三方缺乏约束力。
没有经验就只能成为瞎子。
经营高级项目对专业能力、高层接洽、资源整合、关系借力、合作探索、控制力等方面都提出更高要求。唯此才能为客户依赖，因为他们想要的是你的知识而不是产品。
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