年底了，对知识做一下总结和沉淀，先从顶层设计层面想想标准化工作的要点玩法。
甲方必须有明确的目标和管理逻辑，不能为了标准化而标准化，找几个设计公司突击解决问题。
标准化必须是整个公司各个业务线条一体化的工作，比如说设计标准与材料采购、施工工艺标准和成本标准密切相关。没有规模化集采，和施工的集团管控，标准化也发挥不了效力。
标准化任务汇报层级越高越好，如果管理者自己都不愿意执行标准，那就是废物一堆。所以标准化是一把双刃剑，它在提升效率和质量的同时对于管理也有非常高的要求。领导愿不愿意被约束，这是很现实的问题。
标准化的5类玩法：
第1类，企业对于标准化的诉求非常模糊，对于技术标准和管理标准都没有明确的思路。比如是集团与地方的管理强度不足，就会造成标准在执行过程中力度不足，甚至某些开发商对执行标准化的区域公司要给予奖励才能推进下去。标准化各个专业各个链条的逻辑不清晰，体系不完整，也会导致标准在使用过程中错漏百出，抱怨连连。
第2类，集团本身产品线或者是产品类型非常丰富多元，项目的区位跨度也比较广，决策权力比较分散，参与决策的层级和人数非常多，导致决策效率比较低。所以管理者希望用标准化来提升决策效率。这一类的标准化容易忽视不同项目本身的客户需求与设计逻辑，如果想要照顾周全各方诉求，标准化就变成海量的归纳法，造成标准过多，等于没有了标准，为了标准而标准，仍然没有可操作性。
第3类，公司本身不大，也缺少对于自己常年积累的问题的总结优化，反过来更加注重快速树立行业口碑，找几个设计公司快速出一套标准化的话术，所谓的价值点N多条，业界会快速看到他的成绩，但是在实际落地上就会出现水土不服，因为它并没有与实际项目结合来总结标准。所以这一类标准化，往往要经历2.0，3.0的迭代，才能够显示出作用。另外，这类公司往往会把一些标杆企业的标准拿来主义的叠在一起，取其精华，去其糟粕，但是看不到每个标准背后的管理背景，所以容易导致东施效颦。
第4类，明晰自身企业所面临的核心问题，目标非常的明确。他们的标准不多，通常也非常简短，也很少对外委托，能解决项目中的实际问题就可以了，属于抓大放小的策略，虽然标准可能存在矫枉过正的情况，但是一旦推行就能够快速解决企业问题，统一管理思路和价值标准，短期内就能从为企业带来明显的改观。这类企业的标准与经营密切挂钩，效率高效能大，推进快，也不拘泥于集团范畴。
第5类，已经经历过了第3种模式，整个集团也都有成熟的标准化意识，技术标准比较全面，这类企业的产品品类跨度通常不大，只有这样才能让标准高度稳定，但是一旦面临跨区域发展或者跨品类开发仍然会捉襟见肘，毕竟影响一个项目的因素太多，单一业态的标准化程度过高，会让开发新品的成本也过大，所谓船大难调头。
以上五类企业，我供职过3类，深有感触，应对策略也各有不同，待下回分解。
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