主题词：价值分配的指导方针
主要观点摘录：
效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先、兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。
我们应让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台。我们率先推行一线作战平台，统一奖金评定，继而统一薪酬评价，从而使所有人为成功努力。没有成功，任何人都不可能得到什么。角色的不同，是为成功的贡献不同，而不是游离成功之外。我们不能强调败军中也有优秀分子的说法，否则就有人不全力以赴为成功努力。
我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的，而企业不应让雷锋吃亏。
如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，“下一个倒下的也许可能就是华为”。
继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩评价制度，以促进组织建设的均衡发展。通过持之以恒地改进，不断增强组织活力，不断提高企业的核心竞争力。均衡的目的是有效发展。
过去公司采取的是“强干弱枝”政策，现在要加强组织均衡管理。什么叫强干？过去是重市场研发，现在是重研发市场，忽略了公司均衡发展，我们的枝很弱，要从干部管理这方面开始改变。我们公司是重技术不重管理，西方则是管理重过技术，我们再也不能走强干弱枝的道路了。我们的高层干部都想不到要均衡发展，怎么可能让基层干部和基层员工想到均衡发展？我们要跳出固有思维方式，要在各个领域全面发展，做不好这一点，我们就不具备全球业务运作的能力。
知识密码
把我感悟到的三点分享给你：
第一、价值分配坚持长期主义，对准价值贡献者，也不能让雷锋吃亏。
价值分配主要包括两个对象，一方面是坚持以长期主义的艰苦奋斗者，多数的表现体现在以组织利益为先，以组织的长期利益为先，个人可能放弃了当下既得的利益，所做的工作不是短视行为也不是追求短期利益。比如坚持以提高企业竞争力为目标导向的经营管理者。另一方面，就是在组织体系里创造卓越贡献的群体和个人，以绝对的公平价值来获得价值的分配，这也是主要的分配对象。比如以攻坚克难为目标的价值贡献者，或者以价值创造最多的价值贡献者。在此基础上，企业设定了一个兜底原则，就是不会让雷锋吃亏，而这一点分配机制，需要企业的人力资源服务，制定更加科学的评价标准。这两种对象倡导的是让员工坚持长期主义发展，让敢于创新、敢于突破、敢于胜利的员工获得更高的回报。
第二、价值分配坚持导向冲锋，对准一线作战队伍，能打粮食的才是重中之重。
价值分配需要对准主要的业务，主要面对价值创造的主体，就是一线的作战队伍。在经营性管理一线都是主要服务客户，为客户创造价值，同时拿回企业回报的价值创造者。一线的作战队伍才能够真正的打粮食，价值的分配就是要聚焦到主要的业务，主要的岗位，这个基本目标上来。导向冲锋的原则下，就是要形成引导人人都愿意去一线作战队伍创造价值的组织氛围和价值导向。价值分配也要为导向冲锋提供组织资源和动力支持。
第三、价值分配要保证企业可持续发展，对准组织健康活力，更要促进组织均衡发展。
价值分配聚焦多打粮食，聚焦价值贡献。要保证企业的可持续发展，就必须让公司的经济增长率超过收入增长率。效率优先又兼顾公平。个人效益的实现必须以组织效益为基本前提。俗话说，锅里有了，碗里才有。引导员工聚焦价值创造，而不是等着涨工资，如果经济增长率或者企业的发展受到阶段性影响，甚至不及预期，员工需要去理解，并且降低收入增长的期望。价值创造者需要有与企业共进退的长期主义思想。而均衡发展，主要是强调，一线战队和管理平台之间的利益分配的合理机制，又要考虑主营业务与相关业务之间的价值评价与平衡。要价值创造的利益相关方，能够结合岗位的价值和创造的价值结果，综合考虑岗位的收入水平。这也是效率优先、兼顾公平，可持续发展的基本原则。价值分配的过程要让组织的活力更加的激发，而并非分配大小本身，促进组织健康发展。任何一项机制的建设目的都是去促进组织的健康稳定发展。
总结一下，价值分配对于个人，需要面向长期主义者，艰苦奋斗和价值贡献。对于组织，需要面向主营业务，一线作战队伍，关键岗位。价值分配的机制建设就是让企业具有可持续发展的动能。用机制激活组织，要让每一次价值分配，每一次管理行为都能起到激发组织活力，促进企业健康发展的重要作用。
在传播过度的社会中，获得成功的唯一希望，是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。一言以蔽之，就是＂定位＂。
--《定位》艾·里斯
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