我家书柜里有本书叫《不懂带人，你就自己干到死》，听上去很吓人，是不是？所以经常早上打开邮箱，收到领导夜里12点，1点，2点，发来的邮件，我的心里都会咯噔一下，这还是会带人的领导呢，都这么大的工作量，要再不懂带人，那可不就得干到死。恰好最近在读土豆姐送的《成为“最后一人”》，顺便整理出“最后一人”的带人方法分享给大家。
成为“最后一人”封面图
《成为“最后一人”》的作者是世界500强企业，日立制作所的前董事长川村隆先生。川村隆先生的整个职场生涯都是在日立度过的，23岁大学毕业加入日立，从最基础的技术工作做起，一步步升任电力事业部火力技术本部部长、日立工厂长，1999年升任日立制作所副社长，后于2003年被调任下属公司。2009年日立制作所出现巨额赤字时，时年69岁的他临危受命，出任董事长兼社长，于2010年实现了2388亿日元的黑字，至2014 年辞去董事长职务时，日立以“有史以来最高收益”的状态实现起死回生。
在《成为“最后一人”》中，川村隆先生用讲故事的方式介绍了日立集团起死回生的方法论，从中传达给大家一种工作理念：成为“最后一人”，也即“只能由我亲自动手，做出决定并坚决执行”。这种工作理念，于员工，是相信“自己的身后没有任何人”，是坚决执行，是永远不停止学习。于领导，是关键时刻挺身而出，是力排众议推进改革，是培养积极向前，敢于接受挑战的员工。
那么，川村隆先生是怎么培养员工的呢？往下看。
向员工描绘未来
试想，如果你已经规划好团队（公司也好，部门也罢）的发展蓝图，对上、对外侃侃而谈，但面对员工，却只字不提，认为那是领导层需要了解的东西，员工只需要做好分内的工作就够了，你觉的这份工作能带给他们多大的自豪感和参与感？我入职时候的领导，每天都奔波在各大论坛、会场，忙得不可开交，给我们几个新员工安排工作都是直接丢几句话，给我汇总一个数，给我分析一下这个表，帮我填上这个PPT里的空。几个刚入职的年轻人一开始斗志昂扬，时间久了，每天被困在细碎的任务里，别说看到未来，连眼前工作的意义在哪儿都找不到。后来，不甘堕落的同事有的跳槽，有的开始发展自己的第二职业了。
川村隆先生说，如果你制定了目标而不对员工描绘，让员工认为这件事与身处基层的自己无关的话，那么团队就很难上下一心地实现目标了。所以，必须不断向员工重复目标，描绘未来，让大家深切感受到，每个人的工作，即使再细小也是宏伟目标不可或缺的一部分。
描绘未来时，和员工坐下来面对面交流效果当然是最好的，也能得到员工及时的反馈，可如果时间确实不允许（通常都是这样），那即使通过视频、书面文字的方式也要传达给员工。
川村隆先生带领着32万人的日立，他自己的方法是每到一处，抽空到当地办事处对部分员工说明公司的发展战略，管理战略，人才开发战略等，以及公司期待他们在实现这个宏伟目标中承担什么样的责任。同时，他坚持每个月通过网络给所有员工发送一封题为“Kawaumura's message”的消息，及时告诉员工公司的情况以及自己的思考。
拿出时间指导员工
你有没有算过，每天忙忙碌碌的你，花在指导员工上的时间有多少呢？
我们都知道，职场毕竟不是学校，而领导也不是老师，没有责任手把手教员工做工作，但是在一些关键的地方如果能够给员工提供一些建议和帮助，那无疑会比员工自己琢磨成长要快，而这也是做为领导愿意看到的事情。
就像好的老师指导学生主要是激起学生对某一领域知识的兴趣一样，好的领导指导员工主要是端正员工对待工作的态度，激发积极性和责任感。川村隆先生去向客户赔罪时，都会带着犯错的员工和他一起承受客户的责备，他认为，与强调一百遍“对待客户要有诚意”相比，用实际行动亲自示范更能让员工理解。
委以重任
不敢委以员工重任的理由无外乎怕员工工作出错需要自己担责任，不如自己做更有效率。但请注意，促进员工的成长不但是作为领导的责任更是义务。
员工工作出错或者没有达到理想的效果确实是让人恼火的一件事，但这是年轻员工成长的必经环节。想想自己，在年轻的时候不也是经常犯错却仍然被委以重任么，不然怎么成长成今天的样子？所以请大胆给员工准备好舞台，并在关键时刻给予指导。
在“最关键的瞬间”责备
员工工作出错的时候一句话不说，是失职。为什么这么说，因为你失去了一次指导他成长的机会。
既然责备员工的目的是让他记住自己的错误，在以后的工作中避免，那就应该在“最关键的瞬间”，也就是刚刚犯错，他本人意识到“糟糕了”的时候责备，这个时候责备最能加深印象。责备完以后记得重点是指示应对失败的方法。
要特别注意的是，责备要适可而止，不要咬住不放，更不能对部下进行人身攻击。谁也不是故意犯错，所以没必要冲动地大吼大叫。
大家都知道，驾校的教练是出了名的爱骂人，几年前我去学车，也是没少被骂，但学车过程还算愉快而且顺利通过，所以毕业的时候我们一车的几个学员都给教练打了个优秀。现在想来，那个教练真的只在“最关键的瞬间”骂人，骂完之后立马靠边停车，再给我们讲一遍要点，而且骂人从来都是针对我们犯的错误，而不会冒出“你怎么这么笨”、“你脑子坏了吗”，之类人身攻击的词语。
豪不吝惜地表扬
千万不要以为表扬那是给小孩子的，在成年人的世界里，表扬同样管用。不管谁在工作中受到表扬，都会热情高涨，更加自信。
表扬的目的不光是肯定过去，你在表扬一个人的时候，肯定同时也期望他变得更好，所以表扬一定要具体，让员工知道自己到底是那一项技能得到了肯定从而得以更大程度的发挥。现在的家长都知道表扬小孩子，要表扬具体的行为，比如“哇，你独自完成了拼图，这真是太棒了”，而不要笼统的表扬，“哇，你真棒”。作为领导也一样，表扬员工“你今天演讲时候的逻辑非常清晰，而且用词非常口语化，坐我旁边的外行领导说他都听懂了”就比简单表扬“很棒的presentation”效果好很多。
我读书时候的一个同学，在一次课题答辩时，被导师表扬了一句，“你这PPT做的真好啊”，其实他当时使用PPT也并不熟练，只是套用了一个模板，他后来就默默在做PPT上下了很大功夫，再后来大家提到他的时候都是“PPT达人”。很难想象吧，但作为领导，你一句表扬的话，就是有这么大的魔力。
表扬有这么大的魔力，但也要注意把握度，一定要真诚且发自内心。言不由衷、言过其实的表扬都会适得其反。
俗话讲“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”，作为领导，你的工作之一就是培养一群总是积极向前、敢于接受挑战、善于解决问题的员工，而不是事必躬亲，自己去解决所有问题，那真的会干到死。有了一个上下一心，积极向上的团队，还怕遇到问题吗？川村隆先生传达给我们的几个带人原则，都不是难操作的技能，在员工身上花点时间，用点心思，对员工的成长，很重要，对你的健康，更重要！
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