海外经营不能急功近利，要久久为功

海外经营不能急功近利，要久久为功

最近想海外经营的事比较多，一是对自己30年工作做个总结，二是留给后人一些建议，它既不是说教，也不是本本，它是现实生活中的体会。概括起来讲，今天说10个方面的意见：

1，海外经营要本土化才有可持续性，不融入当地社会，不能享受公民待遇，也难以合法经营，总是一个外来户的形象，加上负责人调整变动，没有可持续性

具体来讲：

a，合法与合规经常碰撞

b，双轨制运营成本高，降低企业竞争力

c，外资身份受排挤，风险大。

2，海外人员要职业化，专业化，区域化，要稳定队伍，形成分门别类的管理队伍，既有行业专家又有地区专家，所有海外人员要加强职业道德培养，要强调自律和自强

具体来讲：

a，人员出国有短期行为，几年一换从头开始

b，国际化的职业化与专业化与国内有差别，地区性的职业化与专业化需要与本地从业资格相结合

c，将在外更需要自律，强调职业道德比其它更重要。

3，海外经营从总部讲要讲策略和战略，要讲布局和结构，尽量的发挥优势，提炼差异化，别跟风，扎堆。重点市场重点经营。

具体来讲：

a，海外经营要研究市场与自身的适配度，好的不一定适合自己，适合自己的一定是最好的

b，要重点经营重点布局，集中有限资源做最大的事，分散形不成拳头

c，只有发挥优势才能克敌致胜，什么都想干一定是什么都干不好。

4，海外管理顶层设计要有方案，尽管海外一国一策，但普遍原理是相通的，要研究商业模式和运营流程，别内外相混，要做好定位，对标同类企业，量力量利而行，有所为有所不为。

具体来讲：

a，建立海外管理体系，不能简单套用国内体系

b，强调本地的法人治理，国内管理越简化越好。

5，海外优先要有体系和制度保障方面的内容，不是简单的提高待遇迁就员工，加入海外员工要有职业操守，海外人员提倡职业化，建立海外职业体系，组织，新酬，职级不能套国内的，政策向前方倾斜

具体来讲：

a，海外优先要人才优先，制度优先，海外要有基本法，有纲领，有宣誓，不能勉强和将就

b，待遇重要但不是最重要的，重要的是事业，平台，制度保障和感情，要放手用人

c，重点培养统率人才，千军易找，一将难求，职业体系和行政体系平行互动，钱学森做副所长可以是副部长级，海外负责人不一定非得比国内部门低。

6，总部海外日常管理以服务为主，目标管理，过程监控相结合，内个界面要划清楚，专业的人干专业的事，总部还是需要有经营的职能，海外部不能够代替国际公司，总部对海外的管理要简单化，海外机构要有自己的管理体系

具体来讲：

a，国内对海外的管理应该重新定位，别把自己当领导

b，裁判员不能是运动员，坐在国内不要介入海外的日常管理，例如国内给海外搞运营指南都不切合实际

c，国内要研究自己的定位，该干什么不该干什么，越帮忙变成添乱。

7，海外人员在商言商，在岗言岗，在制定和考核目标责任时既要考虑能力差异也要考虑机会差异，创业和守成也不是一概而论

具体来讲：

a，国家不同，市场机会也不一样，产出市场，战略市场及潜在市场，短期产出不一定相同，目标责任要结合实际情况

b，开拓市场最难，机构走顺以后相对容易，前三年考验的是负责人的能力，后三年靠的是制度，再往后靠文化

c，不能机构还没有设立就定指标，要给培育期。

8，做好定位，研究出海方式，象一局这样的二级企业可能更多的是借船出海，搭船出海，自己扬帆出海需要找好切入点，到处撒网更是力所不能及，单一平台也不一定适合，咱们要培养履约和实施能力

具体来讲：

a，企业的现状要认识清楚，理出优势与不足

b，不要与一类企业比，二级企业聚焦在施工管理层面，客户群也和一类企业有差别

c，机构一定要实体化，平台既没有资源也没有生命力。

9，海外经营模式要有创新，传统的拿钱干活和干活拿钱的路子越走越窄，要尝试新的国际工程承包手段和方法

具体来讲：

a，目前我们干的是最传统的国际工程承包，是产业链的末端，派到国外技术能力明显比不上国内

b，整合资源能力要提高才能做中高端的业务，epc，bm，epcf，db 均需要整合资源，国内要建立资源库，手中多几张牌可拓展业务领域。

10，要加强营销网络的建设，建立广泛的统一战线和合作阵营，加强与国内一级企业的联系，加强与国际机构驻中国代表处的联系，加强国内业主及合作伙伴的联系，在与这些关联单位的互动中要突出自身作为履约团队定位

具体来讲：

a，要形成网络，咱们的上游是一类企业，平行是设计，金融，施工，项目管理，下游是运营及物业管理，完善产业链的构筑，可以增强竞争力

b，要资源共享，一局一盘棋，避免各自为政，聚是一团火，散是满天星

c，培养员工狼性，强调海外经营的个人英雄主义，国内咱们体系力量不错，国外则需要突出个人能力和求生求胜意识，好学生，乖乖仔难以突破市场。