不同阶段的企业有不同的特征，所以要采取不同的管理模型，管理模型要考虑企业的基础和管理者的功力。
第一个阶段的管理者是“有为而治”。
初创企业最需要的就是“斜杠青年”，或者说，几乎每个初创企业的老板都是斜杠青年，无关实力，而是创业者要体验多个岗位的特性，建立一定的中观流程与体感，为后期的经营和管理升级做准备。
“春江水暖鸭先知”。创业者如果不能在第一线去体验，就难以设计出接地气的管理机制，或者是落入以前的经验，难以创新。
选择创业项目是基于宏观判断，经营和管理项目要有空杯的心态，这样才能建立合乎这个项目的中观流程和微观体感。
事情是可以被量化的，我们把可以被量化的称之为“有”，这个阶段的特点是“对事不对人”，致力于做事情的目标。有些初创企业在这个阶段积累了财富，但没有培养出队伍。在做事的高压态势下，队伍人人自危，随时有分崩离析的可能，人员（才）的流失率增加。
第二个阶段：“互通有无”。
管理者在第一个阶段强势建立了框架，也经历了“酸甜苦辣”，学会开始关注“人（人心）”。
这个阶段的特点是“既对事又对人”，强调不同的事找不同的人或者依据不同人的特性和成长目标分派不同的事。这个阶段的老板和员工成为联盟，每个员工有自己成长的目标，企业在帮助员工完成个人成长目标的同时完成自己的目标，最终皆大欢喜。就如球队培养乔丹成为了NBA的“最有价值球员”，公牛队也拿到了总冠军。
这个阶段的管理者建立并且有稳定熟悉的团队，了解了个体的特性和目标。
第三个阶段：“无为而治”。
不管事只管人。或者说，把重点放在“对人负责”。建设队伍，培养梯队是这个阶段的重点。
很多老板在第一个阶段就这样做，结果要不就是企业帮派林立，要不就是老板不接地气导致决策失误频频。
事情可以被量化（可以被量化称之为“有”），
人心难以被量化（不能被量化称之为“无”）。
人心看不见摸不着，但又大到可通天地。企业最终是“人”的企业，这个阶段的管理者重点是“人”，而不是“事”。充分发挥人的主观能动性和创造性，培养人才发现人才是企业这个阶段的主要目标。
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