任正非：老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。
老板是公司的管理者，而不是救火员。即使老板的个人能力再强，如果不能复制更多个像老板一样操心的员工，那公司也很难发展的长远。
为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业应该如何设计呢？
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。需了解更多企业管理、员工激励、薪酬绩效等资讯：zwwjx168
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
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