很多人好奇：为什么OKR先在互联网公司中流行起来？
每一种管理工具都有它的生存土壤，同样，OKR被公司接受也是由组织的经营环境、人员结构、业务特点和管理方式决定的。
第一，互联网公司的经营环境变化莫测，其商业模式到底能不能让公司生存下来并不确定。
让这些公司制定一个清晰的战略目标是相当困难的。即使制定了目标，也面临频繁修改的尴尬局面。绩效的本质，是组织投入各种资源产出成果的过程。而互联网公司在做决策时，面临不确定信息，显得信心不足，所以这类公司一般采用小步迭代的方式，先定一个小目标，完成后再升级下一个目标，如此循环下去就能促使一个项目逐渐成熟，完成落地。当然，也有很多失败的项目，但迭代思维必不可少。
传统的KPI，通常作为公司战略落地的工具，是一种自上而下的目标分解工具。所以KPI要求公司的战略目标非常清晰，否则难以实现效率最大化。这也是为什么KPI更适合产业成熟、竞争环境稳定、战略目标相对明确、岗位职责分明、人员配置相对精准的企业的原因。日常使用中，KPI的调整和变化虽然有发生，但非常少，这让它有固定和笨拙的属性。
互联网公司无法拥有上面的条件，所以骨子里要求他们去寻找一个更适合自身特点的管理方式。OKR不要求具体清晰的战略目标，只要负责人认为方向正确，撸起袖子干就行了。过程中用迭代的小目标完成进化，摸着石头过河就OK。而且，正是由于迭代速度快，OKR的评估周期较短，一般以季度为单位，非常利于公司对变化进行应对和调整。
（待续）
文章内容受孙波老师的发言影响。
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