最近跟同事聊完工作以后，我心里边儿稍微有一点委屈。
两个视角
从我的视角看过去，事情是这样的：
上周的一天，同事们没有没有完成各自的工作，而工作的计划是大家先前同意过的，期间也没有人跟我说“抱歉，我遇到了某问题，因此完成工作需要付出额外的时间,无法遵守先前的完结时间承诺”。
第二天，我跟大伙说了这个问题。我可以接受包括一下情形导致工作无法按照约定完成：身体不适请病假、工作中遇见了之前没有预料到的困难、紧急事假、老板突然介入导致工作内容修改，等理由。但我不能接受的是答应了计划，却完不成、而且完成得不是按照各位应有的水平、同时不主动跟我说一下工作情况、任务进展。
我希望大家能在做任务时，有时间观念。
从我的角度看啊，我觉得大家不太作为。
比如4月11日的不守时行为，比如上一次老王教大家做创意，我原以为一天就能定，结果创意过程，拖了一个礼拜。
这一周里，除了让大家准备创意，没向大家说明要做什么。这当然是我的准备不足，没有备选方案。但大家也是真的毫无产出。
我之前和大家讲过，金老师以前在COK的工作方式，没有人要求、命令他做品宣设计，是他自己思考做什么，自己设计，自己推动从设计到结果的实现、应用到产品的过程。这种自行思考、行动、创造结果，是驱动力的典范。
反观大家做了什么，答复是，“网络上找找图。”
这些情况在我眼里，被我看作是被动工作、懈怠工作，我感到气恼；因为我感到自己是像一只拉车老黄牛一样，脚步沉重，不停的推动大家，指出要做这样，或者要这样做，产出数量低时，还要想着补量。
所以当大家没有按计划守时完成工作时，反而质疑我不给自己做计划时，我心中的委屈可想而知——我和你们坐在一起，多少时间用在处理工作？站起来上厕所也是去去就回，你们怎么能这么说我？
我的计划，是整个小组的计划。如果能妥善的完成任务，那么我就可以腾出手做别的工作的。
而从小闫角度，说起那次一周内没有产出的情况，他说：
当时他们觉得很懵，不知道自己要做什么，也很着急。
从杨山的角度，他觉得:
我管得太细了，让他很难受。他觉得自己就像高考考前班的学生，而我像是一个管的过细老师。
求同存异
我一下子意识到,面对同样一个现实情况，我们的分歧是：
我觉得大家不信守承诺、没有驱动力，推动大家我感到疲累；
而大家觉得我管得细而无用，他们没有自己的发挥空间、工作价值只剩下专做执行的美工。
我和大家都在从各自的角度感觉到：现状是不好的，但都不知如何办才好。
我们的共同点是，没人希望把事情故意做不好。
从我的角度来看，因为我希望把事情做好，所以要去干涉同事的工作：决定做什么、怎么做、做多久。目的是影响事情的结果。
但是，这种做法只能保证事情“做了”而远非“做好”。
我嘴上说的是信任大家，但我只是信任大家，具备优秀的美术专业能力。而不信任大家能把广告做好。
这种不信任导致，我干涉的多，剥夺了大家的参与感；我的做法放弃了整个团队的思考努力，转而变成我个人的思考；我干涉的未必对结果有益（这是一个事实）——团队能力螺旋下降。
改变
所以我尝试一次改变我们之间的广告工作流程。
- 每个设计的决策权交给个人。
我不去强制干涉，我有意见提意见，但是一件设计的最终决策权在做的人手里，到底要怎么做，做的人说了算（老板干涉除外）；
- 关注反馈。
从老马老杜那查看数据反馈。（在我也能看数据反馈，但我的对工具的理解比较浅），自己去理解数据。
- 分析总结。
自己依据反馈，做出自己的分析，哪些要素可能是好的，哪些可能是坏的。
- 试错迭代。
按照自己的分析，给自己制定设计思路，在下一自主设计中体现出自己的思考。
- 以关键数据为结果，对结果负责。
广告需要吸引用户，影响用户点击广告，把用户导入商店。广告的结果是点击率，商店的结果是转化率。两个结果都是数据，可量化，可比较。同时也是对我们公司发展，真正有用数据。 如果精力有限，遇到这种情况：在做得精美和数据高之间必须做选择，先用最小成本验证出怎么做有效，再但花时间单独提升精美程度。
- 应对老板意见干涉。
本质上，如果老板相信我们能做的比他想得更好，他就不用再管我们怎么做了。而我们要做到这一步，必须依靠团队的智慧和付出。我上述的新流程，是我们团队能力提升，对真正结果有用的一个尝试。
如果没人会跟更高的数据过不去，我们要做好结果，只是利用结果导向，把自己变得更强。用数据说话。
所以：
a. 如果和老板意见相悖，用验证的方式解决。看看数据怎么说。出一版老板认为对的素材；出一版你坚持是对的素材，
b. 老板意见说服你了，执行。沟通工作汇总在我这里。统一由我来沟通。
今后工作
我们下周工作是品宣设计、广告设计。品宣设计不是特别急迫，优点是设计工作，缺点是不适合我们的新流程，评价方式比较主观。广告设计，大家自己定计划，做决策、找反馈，做总结。点击率ctr能稳定在1.5就行。
创意的制定，
和云飞杜伟讨论一下，看看是继续优化数据反馈好的，还是拓展新的创意。
结果导向，
已经有数据反馈的素材，大家都看看，分析总结。一定要写出来，好在哪里，坏在哪里，以后要怎么优化迭代。做总结变成我们团队智慧的一部分。准备需要验证的迭代内容
也许总结、假设是错误的，但不断进行这种有假设、验证的过程，我们才能逼近真正有用的目标。
过度沟通，
制作前期，要把创意用草图表现出来。快速碰撞。虽然有众说纷纭的意见，决策权还交给做设计的人。
快速验证，
产出数量大家和老杜老马沟通一下，根据需求自己把控。如果有神图ctr4%这样的，一周一个也值得。但大家别真的赌一周一张，促成大胜或大败的局面。小步快跑，用最小成本实现想法、测试、反馈、分析，比较稳妥。
最后
我的目标是让我们团队每个人都有足够的驱动力，大家像成年人一样工作，对目标心里有数，不用别人催促。把原来我认为是我在费力推动的小事，比如“每个人想做什么，怎么做，量不够，修改意见没人动……”这些小事，变成组内的集体的事。
大家互相支撑，各自独档一面，让我们在这里成为一个牛逼团队。创造价值。
本文涉及到的工作方法，已经整理为清单，传送门：清单:受众起点与结果导向
创意部分涉及到的方法，在另一篇有单独的叙述，传送门：一系列新的观点，冲击我的既有经验
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