华为最典型的组织特征之一，就是前端“铁三角”+后端“平台”的平台型组织机制。所谓铁三角是指面向客户进行销售和服务的一个协作组，分别是销售人员、产品人员以及项目交付人员，三个角色功能互补，形成一个小组，共同面对客户，实现客户责任制。后端平台是指公司对客户销售和交付流程中的职能支持和协作体系，包括方案设计、供应链、财务、法务等各方面公共资源。
这样的组织机制，其实对于很多小企业也是适用的，尤其是针对客户交付类的项目制商业模式的企业。它反映的是一种客户导向的组织机制和管理思维，与规模人数无关。铁三角，通过职能互补，是为了能够更快更好的响应客户，所以铁三角的重点在于责任和成果。当然，如果你的公司的前端职能不需要三个，那也可以把“铁三角”改为“双人组”。后端平台，通过资源集约化整合，是为了能够更快更好地响应“铁三角”的需求，后端平台突出的是效率和成本。铁三角是发起人，后端平台是支持人，相互协同，前端带动后端，共同完成客户需求。
所以，要实现这样的有序带动的组织机制，重点就有三个：
一是，要有明确的工作流，从客户需求的发起，到最后完成客户工作，是端到端的流程，是从头到尾的工作流和成果、责任。这是由铁三角发起和结束的，都有明确的人头责任。
二是，要有权力。铁三角，要在发起流程的权力，要有调动和组织后端资源的权力，没有权力就启动不了这个协作流程。在华为叫“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这个炮声就是市场和客户需求，“呼唤炮火”就是组织后端资源来响应需求。要组织资源，就要调人调钱调资源，就要安排别的部门，别的人做事，所以一定要有授权保障。
这个是关键，是驱动源头。如果没有权力，什么事也做不了。但权力在很多公司都是一放就乱，一收就死。所以，权力一定要进行清晰地定义，比如说多少金额以下的可以无须审批自行决定，类似的权力要定义好。这里有一个重点就是，权力的界定不能以传统部门主义和职级行政命令链的形式来界定，而是要以流程为线索，在流程环节规范责任和权力，它本质是流程权，流程是权力的路径和边界，脱离了流程事件后，权力是不存在的。
三是，要有监督机制。通过监督机制，确保责任和成果完成，同时把权力装在笼子里。监督机制的实现方式可以有多种。可以把流程的过程全程透明化，便于上级领导随时进行监督和干预。当然，权限范围内的事情，上级最好不干预，如果发生越权事件，领导就可以干预，发生责任和成果失控未完成的情况下，领导也可以干预。也可以进行定期审计，对流程和部门责任成果完成情况进行审计，看看是否存在违规越权行为。
最后总结一下，针对于项目制的企业，“铁三角+平台”的组织机制，是完全可以借鉴。具体操作上，每个企业需要针对你的场景来设计。重点在于，流程化、责任权力定义、以及监督机制。
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