一个普通职场人士，职业生涯通常有三四十年，绝大部分领导干部从基层员工做起，通过自身努力不断突破，超越自我，一步步晋级至管理岗位。而从业务骨干成长至团队管理者，这种角色的急剧转换对于刚刚晋升至管理岗位的员工无疑充满很大的挑战。
做别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。
新经理上岗以后，由个人贡献者转变为团队管理者，那如何做好新经理角色转化？
1工作理念转变
一般新晋级主管最初是从技术专家或者业务能手中脱颖而出的，他的业务能力比较突出。可以说专业性就是他的强项，做专业性工作正是他得心应手的地方，是他的舒适区。结果，这些人虽然从个人贡献者提升为经理岗位，但工作理念没有转变过来，还是按照原来的工作方式做事。
菜鸟经理要想获得成功，需要一个重大的转变，既他们的工作成果不再是通过自己亲自去获得，而是通过下属和团队的努力去获的。
在这个过程中，公司HR可以用绩效考核的转变来驱使新经理的意识转变。
那具体有哪些转变，可以参考下表
2工作技能转变
新手管理人员，不知道管理工作从何下手，感觉很混乱效率降低，感觉没有得到一个好经理人，反而失去了一个能干的业务高手，晋升后，新经理人比以前更忙碌，没有发现他们晋升的喜悦感
不让新经理带人辅导人的时候还好，现在需要做这些反而出现很多矛盾，公司希望晋升后的经理人能尽快担当起责任达成目标，实施却差强人意
如何带领整个团队，如何提升自己的管理水平，做好从管理自我到管理他人的转型。先看工作技能转变：
所以从工作技能角度，新经理会需要掌握三个项之前未遇到的技能
1）界定和布置工作，包括与上司，员工沟通，让下属做什么，如何给下属布置工作，以及任务计划，组织结构，选拔人员和工作授权。
在界定和布置工作环节，这个阶段的领导者要清楚意识到，工作时被设计出来的，由于科层制组织的存在，下属并不知道自己要从事怎样的工作，除非上级告诉下级要做什么。
当然，随着组织越来越扁平和灵活，工作设计的重点也在逐渐从任务管理到目标管理，再到价值观管理，给下属的自主性越来越大。
除工厂外，绝大多数以知识工作者为主体的公司已经不需要告诉下属具体的工作任务，但是对清晰，具体，有意义的目标的把控仍然是高层次领导者核心职责，极少公司进化到单凭价值观和原则就可以管理好团队的阶段。
2）提高下属的胜任能力，包括通过监督，指导，反馈，获取资源，解决问题和交流沟通
这些方法提供一个清单，当遇到下属不会具体问题的时候，可以从清单中选择合适的方法来指导，看那种方式好。
比如，可以选择平时不管，但是有重大问题时才去介入；也可以选择每周定期和下属开例会，定期给下属反馈；可以通过不断给下属压力，让下属自己搞定问题；也可以选择自己做出示范，让下属跟着自己学。没有一定之规，重要是有效
3）关系建立，主要指建立与下属，上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系
关系建设，让领导者把视线从内部拓展到外部，在《卓有成效的管理者》中讲过，管理者价值来源于对外部的贡献。对领导者而言，明白什么是贡献，是职业发展历程中需要不断进化的能力，领导者要开始关注和各利益相关者的关系，要去建立关系，明白不同利益相关方的需求，满足不同利益相关方的期待，并从外部获取资源。
要理解这三点之间的逻辑关系是怎样的，为什么要写这三项技能。第一项技能，界定和布置工作是关于岗位和工作，第二项技能关于下属的能力的，这2项合起来，是完整的人岗匹配的过程，这是这个层级管理者需要面对的关键挑战。第三项技能是关于关系的，良好的关系有助于帮助管理者获得充沛的资源。
对于刚刚进化到主管阶段的领导者，这个模型让我们对自己的工作有个清晰的蓝图，这三件事情是有顺序的，首先，领导者要把目标放到事情上，要看到工作岗位的目标是什么，如何让下属知道自己要做什么，如何让他能够聚焦，专注的工作。
然后，要观察下属是否能把工作做好，缺乏什么能力，在下属能力缺乏的时候要采取恰当的方式帮助下属提升能力。
最后把目光投入到团队之外，建立外部关系，这个阶段的管理者可以用这个模型诊断自己所处在状态，或者请下属和同事做360评估的方式给与反馈。
3时间管理的转变
从管理自我到管理团队，相应的，需要把时间放到管理团队来，在每个时间点做相应的事情，如年度，月度，周计划，与下属定期沟通，管理好时间的优先顺序，不然就瞎忙，也是吃力不讨好。
4新手经理的误区
1）他们往往在自己擅长某项工作直接插手下属的工作，员工的技能就很难提升，而且员工会觉得自己被控制
2）对下属的工作方法感到不满，便亲自去做，这无形直接产生了与下属的竞争，打击了下属的自信心
3）事必躬亲，觉得教起来麻烦，浪费时间，觉得交给下属做还不如自己做，然后自己很忙，没有把时间放到最有价值的地方。
4）做事留一手，怕下属超过自己
拿破仑说过，“不想当将军的士兵不是好士兵”。在职场也是如此，不想当领导的员工不是好员工。那当上了经理，作为一线管理人员，需要做好角色转化，加速新经理的管理能力的提升。
参考：领导梯队 - 全面打造领导力驱动型公司
网友评论