在阿里巴巴，天马行空的马云是企业的精神领袖和灵魂导师，而“脚踏实地”的张勇则是最重要的操盘手。
可以说，阿里巴巴从来不说某一个人的公司，它是一群人的公司，这就从最根本的基因层面超越了大多数企业。
马云曾给美团王兴说自己最强的是管理，那么他管理最重要的部分就是选人和用人。
张勇就是马云选出的接班人。
为什么是张勇？
马云曾讲过一个故事：一个人上山打野猪，一枪未中，反而激怒了野猪，野猪猛冲过来，此时，如果这个人把枪一扔，撒腿就跑，则为职业经理人，如果从腰间拔出柴刀，冲上去跟野猪拼命，则为老板。
能拼命，并且有能力拼命，不是张勇又能是谁？
既有职业经理人的素质和能力，又有老板的觉悟和信念，与其说是马云选择了张勇，不如说是阿里巴巴选择了张勇。
马云说，如今的阿里已形成一整套人才培育、使用和更迭体系，可谓「弓马殷实，猛将如云」，这与张勇的人才理念、用人之道是息息相关的。
熟悉张勇的人都知道，张勇喜欢的是“找人”而不是“招人”，他喜欢用那些有深厚的潜力或者优秀的特质、年龄在 35-45 岁之间、功成名就、财务自由的人才。
张勇认为，功成名就意味着能力没有问题，财务自由则不容易过度追求物质财富，这样做事的出发点和目的就不一样。
“觉得这事情有意思”的人，才更可能把事情做好。
对于这样的人才，张勇是不愿意放过的，必然淘宝总裁蒋凡的创业公司被阿里收购后是要走的，但张勇不舍得他走，张勇劝他时说，“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听...”
但找到了合适的人，也不代表着马上就能用，用人是门学问，也必须有合适的环境和时机。
很多创业者和老板都忽略了这点。
他们觉得既然条件都谈好了，我愿意你来，你也愿意来干，那么你就挑上担子干就是了。
反正我只看结果！
好多人才都是毁在了这一点上。
“马上放在业务岗位上让他带团队、布置 KPI，那就像是把人直接扔在沙滩上，让他扛着枪上战场，但后面装备部在哪儿呢？通讯兵呢？要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚。”
张勇说，这样是不负责任的，“你得给他撑把伞，让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”
招聘人来，安排岗位，制定业绩考核，然后就一切OK，等着看结果就是了——如果创业、做企业就这么简单，那么傻子也可以做老板啊。
一个企业就是一个生态，哪怕是同一个行业的两个企业，因为老板、团队和企业组织土壤的不同，工作的方法、状态也是不一样的。
新人一过来，什么都不熟悉，新的环境是什么状况，老板是什么脾气性格，公司有什么运作特点，上下级的配合等等，都需要他去观察和摸索。
没有熟悉之前，新人上来就工作，就容易越过自己的界限，模糊自己的定位，同团队的工作衔接出现差错。
一旦如此，团队的老人常常就有看笑话的心理，这无形中就增加了团队内部的损耗成本，也有损新人的职业尊严。
这有什么必要呢，本来是可以避免的，只要先“养” 一段时间就可以完美解决这些不必要的差错。
对一些重要的工作岗位，张勇在找到人后都是先安排他们当自己的业务助理，慢慢熟悉、适应一下，然后才放出去。
人和环境是讲究相互适应的。
不懂这点，就容易造成人才的水土不服。
为什么一些很不错的人才换了新的公司后就变得平庸下去了？
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，大多就是环境不适应造成的变异。
一个优秀的领导人不会犯这种错误，“只看结果”的简单粗暴方式既是对人才的浪费，也是对工作的不负责。
治大国如烹小鲜，治公司也是如此，都讲究一个火候。
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