共学《五分钟商学院》 023-1
做知识的搬运工，通过记录，复盘来吸收
很多企业思考的问题，自始至终都是“怎样赚钱”，却很少思考“为什么赚钱”。
如果把“赚钱”当梦想，那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化，偷懒，腐败，可能防不胜防。所以，作为CEO，一定要想清楚，到底什么才是这家企业的梦想。把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。
只有当你理解了企业为什么要有诗和远方之后，下面我们才能来接着来谈，这个“诗和远方”的三个部分：愿景，使命，价值观。
概念：愿景、使命、价值观
愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。
如果把“赚钱”当梦想，那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化，偷懒，腐败，可能防不胜防。所以，作为CEO，一定要想清楚，到底什么才是这家企业的梦想。把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。
理解：诗和远方的三个部分
第一，愿景。
愿景，英文叫Vision，就是一幅描绘了美好未来的图景。作为CEO，你要想想，因为你的存在，10年、20年后的世界是什么样子。画面感越强，越能激发憧憬。比如马丁·路德·金的“我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。比如什么是小康社会？就是：土豆炖牛肉。比如微软的愿景：每个人的桌面上，都有一台电脑。
当然，改变世界，是高级愿景。有不少公司的愿景，不是改变世界，而是成就自己。比如万科：成为中国房地产行业领跑者；联想集团：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；麦当劳：控制全球食品服务业。
不管是改变世界，还是成就自己，只要是真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。万一实现了呢。
第二，使命。
使命，英文叫Mission，就是我的企业为什么而存在，到底在做什么，在实现改变世界的愿景的路上，扮演什么角色。
微软的使命是“通过软件，释放企业和个人的全部潜能”，通用电气的使命是“让天下亮起来”，迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。
中国有句古话，叫物以类聚、人以群分。你一旦有了明确的“干什么”，以及因此“不干什么”的使命后，招聘的标准是完全不一样的，建立的组织也是完全不一样。
如果没有使命和愿景，也就是没有诗和远方，员工就是为薪水和老板打工，CEO会非常辛苦，天天哀叹“人心散了，队伍不好带啊”。
第三，价值观。
价值观，英文叫Value，如果说规章制度，是企业的法律，价值观，就是企业的道德。
一个企业，明文在规章制度里规定什么能做、什么不能做，永远是有限的。当员工面临复杂的商业环境，想不起来规章制度，或者就算想起来也找不到对应的规定时，价值观，也就是企业的道德标准，就成为一个基础依据。
比如IBM的价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责；阿里的价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。
我斗胆分享一下我的公司，润米咨询的价值观，那就是：激情，承诺，思考，行动。没有承诺的激情，是冲动；没有激情的承诺，是责任；没有行动的思考，是空想；没有思考的行动，是蛮干。我自己，我招聘员工，都必须认同、符合这个价值观。
小结：为什么要有愿景、使命、价值观？
三个原因：
1.能够网聚志同道合的战友。
2.让大家被梦想而不仅仅是金钱激励。
3.为无数的大决策、小选择，提供判断的方向和原则。
作为CEO，最重要的工作，不仅仅是定愿景、指方向，然后激励大家前行，更要懂得战略思考，画出曲线路径。这是CEO不能推卸的责任，不可没有的能力。
运用：战略四步法
作为润米咨询创始人，我很有幸担任一些大型企业，比如海尔、中远、恒基、百度的战略顾问。请允许我斗胆与大家分享我的“战略四步法”。
第一，绘制地图。
从上海到珠峰，需要绘制一张“动态地图”，而这个动态地图，来自全局观和远见。
先说全局观。出发去珠峰之前，你要先看看地图，对路线有全面认知。
对应到企业，CEO必须对你所在的行业，也有全面认知。行业里主要的玩家是哪几家？有哪几种商业模式？这是一个赢家通吃的行业，还是一个分散市场？这个行业主要是靠产品驱动，还是营销驱动，还是渠道驱动？赢得市场主要的资源是资本，还是人才，还是技术创新？在这个行业建立护城河的方法是什么，网络效应，还是规模优势，还是心智模式？等等。
再说远见。有了地图，你还要知道，哪段时间，哪条路可能会不好走。
对应到企业，CEO必须对行业的未来有个预判。消费者的习惯，正在发生哪些变化？哪些新技术会出现，会成熟，会跨过死亡之井？创造价值和传递价值，资本和人才的博弈关系，会发生哪些改变？等等。
绘制这张“动态地图”，需要有洞察行业和趋势的能力。所以很多成熟的企业家选择“买”，这也是他们请战略顾问的原因。
第二，选择路径。
看懂了地图，然后就要选择路径。
比如，你看到了在人口红利下，移动互联网用户爆发的这个机遇，就可以选择一条路径：做个撮合交易网站，融资，补贴买方，再补贴卖方，刺激双边用户数迅速突破引爆点，然后利用“网络效应”建立护城河，最后收割。这条路径有个名字，叫：平台战略。
再比如，你看到了因为交易成本迅速降低，低成本收集小众用户变得越来越容易，就可以选择一条路径：设计一款功能简单、设计简约、价格简直的产品，然后和所有流量平台合作，获得巨大的销售，最后收割。这条路径有个名字，叫：爆品战略。
条条大路通罗马。跟随战略，差异化战略，持久战战略等等，都是基于你对地图的理解、敌我的了解、选择的曲线路径。
第三，当下一步。
这一步是最不性感的。但也是战略思考的意义所在。有了战略，才知道下一步该怎么走，然后为当下一步，设定目标，制定计划，考核成绩，收获结果。
在当下一步中遇到的挑战，都是战术问题。你选择走过丛林是战略，披荆斩棘是战术。有了好的战略，并不会让你不需要披荆斩棘，而是让你知道为什么必须要披荆斩棘。然后，全力以赴，ALL-IN，打赢每一场局部战役。
第四，抬头看路。
时代变化不快时，你手上的“动态地图”，不怎么动。这时你可以制定5年战略，然后埋头前行。但时代变化快速时，你手上的“动态地图”，也在快速变化。这时还要不要5年战略了呢？
要。这确保你心中有路。但你必须走几步，就抬头再看方向。变革时代，要频频抬头，不断“重新计算路径”，我们称之为应急型战略。
小结：认识战略思考
雷军曾经说过：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。战略思考，是每个CEO不能推卸的责任，不可没有的能力。
那什么是战略？就是通往目标的曲线路径。怎么设计战略？四步法：绘制地图、选择路径、当下一步、抬头看路。
组织，就是信息流动的方式。
当你管理“个人”的时候，你与他的大脑打交道。他的大脑怎么把信息传递给双手，你是不用管的。事实上，那个传递的效率，高到让你惊叹，信息损耗可以忽略不计，信息延迟也可以忽略不计。
但作为CEO，你管理“组织”时，信息怎么传递到最底层员工，再怎么反馈回来，就不是自然发生的了。它必须有个传递的路径，这些路径，就是“组织架构”。可是，一旦有了组织架构，它的层次，就会造成信息的延迟；它的节点，就会造成信息的损耗。这些延迟和损耗，会降低组织从决策到执行的速度，从反馈到调整的灵活度，让组织显得笨拙，降低战斗力。
运用：三个建议
管理幅度，就是到底一个管理者，作为存在于组织架构中的一个信息传递的节点，管理多少员工是最有效的。根据前面的计算，你应该已经明白，这个管理幅度，几乎决定了你必须有几级管理层级。
很多学者对管理幅度问题做了研究。汉密尔登认为3～6人较宜。法约尔认为，高层管理4～5个人、基层管理25～30个人。还有的认为不能超过6人，有的认为不能超过24个人。
如果我们以6人为最优管理幅度，3级为最优管理层级，我们就可以计算出一个组织的最佳人数是43个人。一个CEO，6个经理，36个员工。
那我的组织，如果多于43人怎么办呢？如果你是超人，比如乔布斯，你可以采取漫画中“苹果没有树式”的中心化组织架构，一个人对所有人。如果你不是，那么，基于管理幅度，和管理层级的逻辑，我给大家三个建议。
第一，借助工具，提高幅度。
管理幅度不是固定的，它受沟通工具的影响。如果设计合理的沟通流程，使用高效的沟通工具，最优管理幅度可以从6，提高到10，或者12。
看看漫画中的谷歌。他在部门之间建立很多沟通连接，甚至中层直管到底，因此管理幅度可以有效提升。
第二，不能提高，那就切小。
如果管理幅度已经提升到极致了，组织还是太大，那就试着把组织切小。
看看漫画中的微软。把庞大的组织架构，虚拟切割成几个相对独立的事业部，信息在事业部内，完成更小的闭环传递，将极大解决信息传递的损耗和延迟问题。
第三，不能切小，那就下沉。
如果因为业务的巨大关联性，无法把大组织，切为独立的小组织，那就必须把决策权下沉。
看看漫画中的Facebook。每一个节点都可以拎起来，作为起点，成为一棵树。CEO通过合理的授权机制，把一部分的决策权，交给行动者。这也是为什么任正非说：让听得见炮火的人，指挥战争。其本质，是消灭决策信息传递的回路。
小结：组织是什么
组织，就是信息流动的方式。提高信息传递的效率，必须在管理层级，和管理幅度之间取得平衡。
三个建议：借助工具，提高幅度；不能提高，那就切小；不能切小，那就下沉。
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