老铁是一位资深的经理，那天他突然找到我朋友老张，也是一位HR，说下面团队里的王二各方面都跟不上公司的要求，希望老张赶紧想办法把王二请出团队。老张一听就知道事情不简单，坐直了身子询问究竟发生了什么？老铁告诉老张，王二来公司两年了，是团队里的一名工程师，主要的工作任务是车灯的电气设计。第一年的时候工作都还挺好的，可是最近半年各种状况不断。
1)今年他手上的几个项目推进结果都不理想，目前只完成计划进程的69%，比正常预期落后了31%。
2)每次布置工作的时候，只能完成明确告诉他的内容，稍微需要举一反三的地方就完全不做了。
3）项目的几次关键汇报也讲的磕磕绊绊，明显没有做足准备。
4)每个月都还会出现一两次迟到早退，团队里的影响也不是特别好。
5)在部门会议上有时候还会跟老铁顶嘴。
6）和其他同事合作也经常产生矛盾，在会上多次强硬表示要听他的，并且粗鲁打断别人说话。搞得同事们现在都躲着他。
……
老铁足足讲了半个多小时，老张听得也是一脸蒙圈，然后问老铁：他都有这么多毛病了，你之前和他反馈过这些个问题吗？王二是怎么说的？
老铁说：问题太多了，还没来得及和他讲呢。有些东西我也暗示过他，但好像没什么效果。我打算等再过阵子年度反馈时候和他一起讲，让他好好反思反思。
老张叹了口气，说：老铁啊，冰冻三尺非一日之寒。王二有这么多问题可能是他的问题，但是你到现在什么都没和明他说，可能也要好好反思反思了。觉得这样合适吗？
老铁：你说的我也知道。但是王二这个人你也了解，比较固执、认死理、钻牛角尖，不是特别好沟通。上次隔壁部门的麻子和他反应一些技术细节，两个人不是吵得天翻地覆啊，差点把屋顶都给掀了。他的问题我也不是没有跟他反应过，可是每次沟通完，他好像没能理解我的点，感觉就说了个寂寞。
老张：你看，麻子是普通同事都和他直接争辩了，当然方式方法可以改善。你作为带人经理，更需要及时进行反馈了。你的沟通风格我知道的，是比较婉转的。是不是用了三明治法则去沟通?开头结尾都说他好的地方，中间提点一下需要改进的点？
老铁：是啊！还是你了解我。
老张: 如果你发现你的沟通方式不起作用，就需要调整沟通的策略和方法。现在他没接受到你传递的信息，就相当于没有沟通过。如果你第一时间把情况都告诉王二了，一方面他的接受度会比较高，另一方面也会觉得领导你是针对事情本身就事论事。否则，这么多事情积累到一起讲，他多半会胡思乱想，觉得公司或者领导在借机会整他。他的这些事情，大部分内容听起来都是一些常见的小毛小病，每个人或多或少都可能碰上，当时如果讲清楚了，他注意一下可能也就好了。你现在一直不说，小毛病积累成了大病，单一事件变成了多种复杂问题，这个时候再要集中处理就可能很难了。
政策上，你也知道我们国家要解除员工劳动合同不是这么简单的。心理上，一方面，王二会觉得不服，即使他知道自己做的不对，也会怨恨你，你作为领导跟我记小黑本，翻旧账。有些事情都几个月过去了，当时不说，现在要赶我走了全部拿出来变成我的罪证了？这显然很难让人接受啊！另一方面，其他同事是不是也有类似的小毛小病啊？作为领导你有没有及时指出呢？如果别人迟到没事情，这次要赶王二走那他就有问题，会不会本人理解成选择执法，只针对他呢？在这种感受下，人的自我防御雷达就会滴滴滴地转动起来，本能地会和你还有公司进行抵抗，这个事情不好做啊！
老铁：那怎么办啊？
老张：你看王二是完全不能工作了？还是可以有改进的空间？
老铁：我觉得还是有一些机会的，你要不帮我一起看看怎么更好解决这个事情吧。
类似问题我相信在职场中还是非常常见和典型的，因为各种各样的原因，领导并没有第一时间主动向员工反馈他们观察到的真实问题。但这些问题并没有消失，反而在领导内心中不断发酵，等到问题积累到一个临界点之后，领导萌生了直接换掉这个人的想法。如果真这么做的话，当事人委屈和抵抗的情绪就会上升到顶点，许许多多的职场矛盾以及企业文化问题都是因为这个原因产生的。
归根到底，领导这样做的原因其实和沟通风格有关，对中国的领导来说，比较委婉含蓄的表达往往是沟通的主旋律。遇到拎的清的员工还好，一点就通肯定没那么多问题。怕就怕员工完全没理解老板的良苦用心，一顿和风细雨的批评反而让人自我感觉更好了。
以我的观察，目前职场上，管理者普遍没有办法很好地进行及时有效反馈的原因主要有两个：第一个是不敢说，第二个是不知道怎么说。
首先，作为领导，指出员工的不足之处本来就是你的工作内容。如果连这都无法做到的话，那管理者的基本职责都没有尽到，你本身就不是一个称职的管理者。当然我们也理解，有些管理者担心对方性格比较固执，说话比较冲，不是特别好沟通。甚至担心没沟通好，人家直接选择离职了。自己没信息可以做好这个沟通，那干脆还不如不沟通。也有的领导选择点到为止，“我反正表达了，你不理解也别怪我”。可以看出，不敢说本身也有很大一部分和不知道怎么说有很大的联系。是心理障碍也是技术障碍。
其实个人认为，对于职场上指出问题还是简单直接为好。既然你是准备给别人一些批评或者反馈的，真的没必要掺杂太多其他的东西。尤其对于那些只能直来直往说话的伙伴，还是要单刀直入直接点题。
像类似上面的案例，可以用CAIR的模型来进行反馈。
C是Context背景，指的是事情在什么时候，什么地方发生
A是Action行为，指的是当事人具体做了什么
I是Impact影响 ，指的是当事人的行为产生了怎么样的影响
R分为两种，如果是不好的行为，R就是Request要求，指的是你期望对方达成怎样不同的行为
如果是积极要鼓励的行为，R就是Reinforce强化，指的是你期望鼓励和激励对方这样正面的行为，可以继续做下去
我们就用上面的例子来看看这个CAIR的模型是具体怎么应用的吧。
比如王二今天又迟到了，老铁就可以和他说：王二，我发现你今天早上好像迟到了20分钟，其他同事都看着呢！作为老员工你都这样，会产生很不好的影响，希望你以后可以准时到岗。这就是一个比较典型的例子，今天早上迟到20分钟就是浓缩的C和A，背景和行为，其他同事都在看，产生不好的影响就是Impact，而最后对王二的要求就是R，Request。通过这样一个简单的故事就完成了CAIR最简单的反馈闭环，这样比较简单直接的沟通就可以帮助一线管理者做到最基本的及时反馈。
如果遇到比较复杂的情况下，领导在反馈的同时可能还需要了解一些具体情况或者当时遇到的困难。可以结合问问题的方式来阐明背景以及行为的原因，帮助你更好地来判断这个行为。比如王二的项目进度只完成了计划的69%。你就可以询问他你观察到最近项目进程大大低于计划，是不是碰到什么困难了？同时也可以询问一下本人有没有什么弥补计划。通过这样的跟进来达到管理和影响的效果。
当然，这样的沟通方式只是一种工具或是一种参考。虽然管理情况千差万别，但这个工具可以帮助解决90%的基础沟通反馈问题，可以作为一个重要的参考。
工具层面之外，我们需要知道管理中最最重要的还是第一时间的介入和干预。就像上面例子里老张说的，当时指出问题，这是就事论事。你要是隔了几周几个月再旧事重提，当事人难免对你有想法，感觉你是在记黑账，针对人选择性执法了。如果这样的情况多发生几次，你的员工就完全对你丧失信赖了。到时候做什么事情都会防着你，员工的工作表现也不可能让你满意，而且还处心积虑和你做对或者保持距离，这个时候要再去改变可能就很难了。
就像我一直说的，及时有效的沟通反馈是称职管理者要做的第一件事，也是许多领导者的第一挑战。要想队伍带得好，这件事情少不了！
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