用对人……
前一部分讲了机构文化，但是更重要的是人，因为文化变得更好还是更差都在于人。文化与人是共生共荣的——一种文化会吸引一种人，反过来人会因为其价值观和个人好恶，强化或发展文化。如果你选对了有正确价值观的人，并与其取得共识，你们就会相得益彰，如果用错了人，则会一损俱损。
人们都认为，苹果成功的秘密在于有乔布斯，他却说：“我成功的秘密就是，我们费尽力气招募全世界最出类拔萃的精英。”
大多数机构在招人方面表现不佳，从面试开始，他们会挑选自己喜欢的人和自己相像的人，而并不重视这些人的本质如何，以及他们是否胜任岗位和职业。要用对人，因为用错人的代价巨大，要用对人需要科学的流程，以更精确地把人的价值观、能力和技能与机构的文化及职业路径相匹配。你和你的应聘者都要相互了解对方，要让应聘者了解你机构的情况，要对他们坦诚相见，并且非常清楚你们相互之间的期望值。
但即便如此，在你们双方都认可之后，你也并不清楚是否找对了人，直到你们共事一段时间后才能确定。即便已经入职，“面试”环节也并未终止，而是转入了一个严密的程序，包括培训、测试、调配，而更重要的是求取共识。
一个人能否取得成功，最重要的因素是客观的自我评价，包括对自身缺点的认识，在一家健康的公司里，应该是员工与低层次的自我进行竞争，而不是员工与员工相互竞争。你的目标是找到懂得这一点的人，给他们配备能使他们在岗位上施展才华的工具和信息，而不是事无巨细地对他们进行微观管理，如果他们受训后仍无法胜任，那就只能让他们离开；如果能胜任，就提拔。
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的问题，即该赋予谁责任来决定做什么事。当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安排到这一岗位的人选，那么你就能想象的出，事情会做得如何。
要用比你强的人，Ray说到他年轻的时候并不真正理解这句话的含义，在经过数十年的用人、管人和裁人之后，他明白，要真正取得成功，他需要做员工的指挥，他们当中的许多人演奏乐器都比自己强，如果自己真的是个伟大的指挥，就能找到比自己更强的指挥，并感召过来。我们的最终目标是创建一部运转得几号的机器。
关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性，怎么强调都不为过。
到最后，要做得事很简单：
1.记住目标是什么；
2.把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达到目标（这属于微观管理，故略逊一筹）；
3.让他们尽职尽责；
4.如果在你培训他们并给其时间学习之后，有人还是无法胜任工作，就请他们离开。
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