如果只专注于自己的工作，把大部分的时间和精力都用在具体的业务上，而疏忽了让下属做的工作，那就没有尽到一名主管的职责。
即使做到了安排下属完成具体业务，但却对经营者的目标能否实现漠不关心，那也不能算是一名称职的主管。
价值观优先于业绩
公司上下一致的价值观才是取得成功的关键，即使一个人能力强，但是价值观不同，总有一天会拖后腿。
主管必须先吃透经营者的话再传达给下属，经营者给的目标主管必须先制定合理的计划，然后把工作分配给个人，让下属明确谁负责什么工作，不能只做传话筒。
除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义才是精确的指示。没有计划和目的的临时命令，无法为下属提供工作的动力，生产效率自然上不去。
在管理员工的同时培养人才。
作为主管，一定要尽量降低自己的目标，用更多的精力专心自然下属。应该根据每名下属的强项分配任务，确保团队完成总目标。
随时与下属确认彼此工作安排的打算
如果团队沟通不畅，应该以日常工作完成度为中心的目标，做好沟通型目标管理，但注意目标的实现与否，不与人事考核员工评价挂钩。
定额任务
作为主管，必须了解下属的目标，并从团队的工作中找到适合他们的部分，以此来划分工作。个人目标不可能与公司目标完全一致，但是在目前所做的范围内应尽量增加二者重合的部分。
主管必须能够实现预测危险的发生，并制定相应的对策，或者至少要在事情发生之后及早发现告诉下属如何应对。因此不可忽视平时的信息收集工作，除了公司内部信息，还要广泛摄取，有关行业和社会趋势的各类知识及信息。
不要让下属感觉被支援
缩小期待与现实的差距
让下属汇报工作，在倾听中发现问题。
激发下属干劲:1.制定目标2.让下属挑战目标3.给予评价
先将目标传达给下属，使其充分理解，然后结合以往业绩简要说明部门计划。制定目标时无法转化成数值的目标，要详细清晰记录每一名员工为实现该目标所需完成的工作内容。
目标
自上而下，分配的目标占全部目标的6到7成，剩下的3到4成可以由员工主动提出的自下而上的目标，自下而上的目标可以采用加分政策，激发员工自主性。
设定好目标，大约三个月之后要进行中期面谈，确认工作的进展情况，提供指导或调整路线，即使没有问题，也应根据需要决定是否添加调整或删减目标，平日应该注意，随时记录工作中发现的情况。
挑战卡
由本人作评价后主管再来评价，找出之间的差异，查明原因，进行改善，不要忘记反馈，做的好与不好的地方，表达对今后的期待提高下一阶段的挑战热情。
日常交流时一定要说出自己的观点，无法提出系统的意见，是建议先针对自己不了解的内容提问，然后发表想法。
为了承担员工的工资，即使利润全部用来支付成本，基本上公司的支出也是工资的3.6倍，销售额得做到工资的12倍。了解社会平均工资水平，下属对工资的不满情绪就可以得到缓解。
用于总结，塑造积极心态
感想：制定计划要和团队一起制定，了解每个成员的性格倾向，适当的分配工作，在完成部门目标的同时，也实现个人能力的成长。
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