
组织发展的事,永远是大事。
近几年个人发展呈现井喷式增长,理由很简单,人的发展优于组织的发展,组织的发展基于业务的发展,业务上不去,组织找原因。
当企业的增长曲线遇到瓶颈的时候,环境变化,业务模式受阻,都是基于组织层面去梳理的架构。我们来看下这个工具:

每年到这个时候,企业内部像热锅的蚂蚁,开启了一年一度的“英雄之旅”——怎么完成明年的战略制定,目标分解,从绞尽脑汁,到被领导挑战,再到抱头鼠窜,再到经历磨难,然后老板心软,达成一致,战略制定完毕,皆大欢喜。
我们从战略与企业目标下一步就要见证的就是组织结构的命题,这个从分工的角度,要让每一个人从“人岗匹配”的角度,了解从战略地图的分布,得到每个部门的目标,然后逐步分解得到下一年度的任务与业绩。
但是从组织发展的角度还没有完,从关系/流程这个角度还要继续探索,我们应该在一起做什么,这个角度就是对相互合作以及流程制定的再探寻,有人说,每年都不是做的一样吗, 真的是这样吗,不是每年都相似的,明年的重要项目、明年的审核机制,明年的业务拓展,都可能跟你现在的想法和做法息息相关,我们还要继续梳理每个部门、每个业务流的状态。
举个例子:目前要节约人力成本,我们在招聘上的花费以及面试候选人的定位是不是要考虑一下,是不是要先把人岗分离,看看技能要素以及经验要素的匹配度,然后再从人的角度进行分析,原来是宽进严用,现在是不是要严进宽用?进入的门槛提高,那么人才留下的概率是不是就更大呢?
接下来也要对绩效/激励/回报进行聚焦,目前的绩效考核是不是有问题,对于打包制、一揽子工程、或者对于领导倾斜的“高材生”,该如何进行衡量贡献,需要进一步判断,是不是资深就真的资深,资深的任务是不是要聚焦在突破难题、辅导新人上才对呢?
支持/帮助主要是讲资源的分配,是否把资源用在了刀刃上,那这是一个面的问题,并不是一个点的问题,那个面属于资源倾斜面呢,一定是挣钱的项目吗?未必,新事物需要的资源更多一点,金牛产品和瘦狗产品都一样对待吗?要评估项目的潜力,要放手一搏还是细心照料,一定是要上下同欲,拥抱可能。
现在崛起的企业,之前都玩的是“布朗运动”,通过乱打乱撞的形式,突破创新出一条没有前人的路,全部跟进,快速ALL IN的结果,比方说微信,比方说抖音,真的是“一将功成万骨枯”。
最近一直听《得到APP》蔡钰老师的商业参考,讲了很多之前不知道的内容,商业世界奇幻无穷,变数多样,最后还是要落在领导/管理的话题。
管理就是解决技术难题,而领导不仅仅解决技术难题,还要“感召下属,挑战难题”,这才是领导者具备的领导力,从组织发展层面来说,我们的管理者仅仅做到了解决难题,维护制度,而领导者不仅仅要让规则玩下去,还要深挖规则,打破制度,挑战难题。

其实业务驱动,人才发展、组织结构三者像齿轮一样,紧密咬合在一起,所以说HR要懂得业务,就是来源于此,我们要从业务的端口从前往后推,完成相关的内容呈现。
不管时代如何变,不管HR的业务怎么变换,最终不变的就是,企业需要三个齿轮咬合,三驾马车也缺一不可。
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