又到年底，公司年度KPI 考核又开始成为各大小会议的主题核心争论点了。计划部经理李旭直接拍着桌子对销售部经理林叶说：“你们销售目标达成有什么用，总共投入花费超过了我们的计划方案60%.”销售部的林叶也不敢示弱，不过作为天天跟各种人物周旋的业务人士，气场更淡定，语气温和地回敬道：“结果是我们达标了，而你们了？”…而后整个会场吵作一团。总经理肖楠陷入了深深的懊恼中，为什么一开始的初衷会变成这样？为什么都已经是部门经理觉悟还是自扫门前雪了？后来他用权威制止了这场争执，而肖楠知道问题的本质并没有得到解决。
有一种沟通工具叫OKR
直到有天肖楠看到了一本《OKR工作法》才恍然大悟。这本书的核心主题就是：如何运用OKR这个工具，来激励不同的团队为一起全力以赴为共同目标工作？这个工作最早是Intel发明的，1999年的时候被谷歌引用，谷歌也在这之后从40个人发展到现在的6万人。像我们熟悉Twitter、LinkedIn这些公司也在用。
O，Objectives，代表目标，可以理解成：你想要什么？而KR也就是Key Result，理解成中文为“关键结果”。合起来理解为目标和关键结果。肖楠理解过来了，原来公司的问题没有把目标和关键结果结合起来考核。比如销售部年度目标达标了，但是公司的大目标没有实现，那这样也是没有达标。因为这些所有部门所有结果达标的同时不能各自为政只管自己那部分，那大目标肯定要拉下来。
肖楠决定重新通知公司各部门审核并修订公司的各项KPI考核，并将自己的意思明确传达下去。同时，肖楠也做了一个痛苦的决定，把公司股份拿出40%的虚拟股份来作为激励来带动公司的积极性，而这样的决定后又会发生怎样的故事了。
让我们一起来期待后面即将出场上演的故事。
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