OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。因此，OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。
正如英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove）写道：
它不是作为绩效评估基础的法律文件，而应仅是用于确定个人表现良好的一项输入。
Google的Rick Klau写道：
OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估（完全是评估员工在给定期间的绩效）应独立于其OKR。
这与显示老化迹象的传统模型有很大不同。Willis Towers Watson进行的一项研究表明，绩效工具的典型薪酬既不能有效地提高个人绩效，也无法对其进行奖励：
在北美，只有20％的雇主表示，绩效工资有效地推动了组织中更高水平的个人绩效。
公司对短期激励给予低分。只有一半的人说短期激励措施可以有效地提高个人绩效，而更少的人（47％）说这些激励措施可以有效地根据个人绩效来区分薪酬。
曾经有一个组织有两个员工在同一个团队中：保罗和玛丽。
保罗很聪明，专注并取得了成果。但是他受到金钱奖励的驱动，并且一直试图找出如何赚更多的钱。
玛丽也很聪明，专心，但是她为自己的成就所驱动。她相信，如果她分娩了，金钱将会随之而来。
该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：
奖金=ƒ（已达成目标的百分比*薪水等级）
这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。
然后，发生了以下情况：
保罗实现了一个轻松目标的110％，在与经理进行了数轮谈判之后，他成功降低了目标。
玛丽达到了一个雄心勃勃的目标的80％，远远超出了公司认为可能的范围。一个真正的伸展目标。
谁应该得到更高的奖金？玛丽，当然。
但是，谁最终获得了更大的奖金？保罗
这个故事是不正当动机的经典例子。实际上，我们的激励系统是对不当行为的奖励。
每个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起作用。即使您的团队充满玛丽，为什么您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统？
如果您要创建一种文化，以设定延伸目标为准则，则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。
另一种选择是采用一种系统，其中将目标的实现输入到绩效评估过程中，其中定义了奖金和晋升。在此模型中，补偿和目标是松散耦合的。
绩效评估不仅考虑实现目标的百分比，而且还考虑目标本身：难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数：执行更困难的例程可以获得更多分数。
关于此模型的常见抱怨之一是它是“主观的”，而基于公式的模型是“客观的”。
问题在于，在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的，因为他们所看到的只是一点数学：
世界各地的一些公司（至少有时）使用现货奖金或酌情性奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是遵循主观规则的100％任意性；
根据谁拥有最好的谈判技巧来减少目标来计算奖金是“主观的”；
项目/资源分配是任意的。有时，组织需要有人来解决一个陷入困境的项目，这可能会在短期内损害他/她的奖金-通常可以通过即期奖金来弥补。
与moonshots一样，我强烈建议您一开始不要采用这种模式。在组织中拥有稳定成熟的OKR功能之前，请勿更改您的薪酬模型。
销售团队有所不同，因为结果更易于衡量。您可以将补偿附加到销售配额上，但是您应该避免使用任何模型来奖励协商减少配额的员工。
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